PLAN GERENCIAL

INTRODUCCIÓN


En el pasado la gerencia desempeñaba un papel muy diferente al de la gerencia actual, y eso se debe a que las empresas igualmente funcionaban de modo distinto, en los últimos años se ha podido observar una transformación en el modo de operar de las empresas debido principalmente al desarrollo tecnológico y la innovación, la orientación a la satisfacción del cliente, la alta competencia, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información y otros.

Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Es por ello que la gerencia integral debe sistemáticamente concebir conceptos básicos como la estrategia, la organización y la cultura para saber a donde direcciona y cómo lograrlo, para la implementación de estrategias eficientemente y para dinamizar la organización hacia los cambios constantes del entorno y el contexto.

Desde la anterior posición el control se convierte en una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, la gerencia no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El presente documento es una propuesta en términos sencillos de los aspectos generales a considerar por la organización para la implementación de un sistema de control desde la concepción de la gerencia integral a través de sus 3 ejes de acción: prospectiva, estructura y cultura. La organización encontrará en este documento las herramientas básicas para la comprensión y la implementación del sistema de control: objetivos de los 3 ejes de acción, definiciones básicas para la introducción en cada tema y metodologías de acción.

Los conceptos aquí expuestos se encuentran soportados en la bibliografía referenciada, la cual a su vez se propone como documento de estudio a medida que se trata cada tema.



JUSTIFICACIÓN


Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

-Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
-Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

-Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

-Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

-Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.


MARCO CONCEPTUAL: EL SISTEMA DE CONTROL

Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.

Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.

No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.

El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total.

Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.

Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión

1.- Diagnostico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnostico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.

2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.

3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.


OBJETIVO GENERAL

Formular un sistema de control desde la concepción de la gerencia integral (prospectiva, estructura y cultura).


OBJETIVOS ESPECIFICOS

-Establecer una metodología que le permita a la organización la elaboración de su plan estratégico del control en concordancia con su prospectiva.

-Establecer una metodología que le permita a la organización acondicionar la estructura organizativa a las características de un sistema de control

-Establecer una metodología que le permita a la organización desarrollar una cultura organizacional propia para la construcción de significados comunes hacia el control



CONCLUSIONES

1. La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad:
-La estrategia: Para saber a donde vamos y como lograrlo.
-La organización: Para llevar acabo la estrategia eficientemente.
-La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente.
El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia, organización y cultura. Es a la vez estrategia, organizador y líder. (Jean-Paul Sallenave)

2. El control es una herramienta que permite a la alta dirección alcanzar los objetivos propuestos, evaluar el desempeño de sus funcionarios, medir rentabilidad de la organización, e incentivar a los empleados hacia una meta común.

3. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa





REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS



http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/gerenciaintegra

www.manizales.unal.edu.co/procrea/descargas/Gerencia.pdf

http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/anageinte.htm

http://www.scribd.com/doc/913898/Gerencia-Integral

CULTURA ORGANIZACIONAL

1. OBJETIVO GENERAL

Establecer una metodología que le permita a la organización desarrollar una cultura organizacional propia para la construcción de significados comunes hacia el control


2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Analizar la cultura organizacional actual con respecto al control

- Definir una metodología que permita el mejoramiento o diseño de la cultura organizacional hacia el control


3. JUSTIFICACIÓN

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Conocer la cultura de la organización es relevante en el comportamiento del personal que labora en las organizaciones; ella ".. potencia aspectos como el de la eficacia, diferenciación, innovación y adaptación..."

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado a medida que se introducen los equipos de trabajo, se ha reducido la formalización y se han facultado a los empleados. El significado compartido proporcionado por una cultura fuerte, asegura que todos apunten en la misma dirección y que la comunicación que se maneje sea efectiva y congruente con la filosofía, la misión y la visión empresarial. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.

Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización.

En este caso el control se debe desarrollar mediante actividades preestablecidas, por personal idóneo en esta área a través de la formulación de encuestas, capacitaciones y metodologías psicosociales. La organización buscará el control a través de:

- Sensibilización y fomento de la cultura del autocontrol y el trabajo por procesos

- Definición del código del buen gobierno (valores, principios, normas, etc.)

- Sensibilización hacia el control

- Fomento del autocontrol como control


4. MARCO CONCEPTUAL

Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es.

Puntos para desarrollar una cultura organizacional: Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se pueden mencionar:

- Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.
- Orientación al control, o sea, actividades cotidianas para lograr el autocontrol en las operaciones y procesos (Autonomía y decisión. Productivida por medio de las personas).
- Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
- Flexibilidad.

Funciones de la cultura: La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los empleados.

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.

Tipos de cultura organizacional: Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:

- Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.

- Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.


5. SENSIBILIZACIÓN

Comportamiento organizacional

Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente, en su campo de investigación busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizacines, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. La organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

Dentro del comportamiento organizacional se debe considerar variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes:

- Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
- Ausentismo: toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

- Satisfacción en el trabajo: que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes:

- Variables del nivel individual: que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.

- Variables a nivel de grupo: el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto. Por lo que esto representa un factor de estudio para las organizaciones.

- Variable a Nivel de Sistema de Organización: Los individuos y los grupos conformarán la organización, en consecuencia los procesos de trabajo, las políticas y las prácticas que realice la organización tendrán un impacto que debe analizarse.

Después de tener claro cuales son las variables que pueden afectar el Comportamiento Organizacional, podemos decir que el Comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los siguientes aspectos:

- Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del individuo lo que permitirá conocer cómo ajustar las políticas de la empresa.

- Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organización.

- Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y la moral vayan de la mano.

- Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales.


Clima organizacional

El clima organizacional hace referencia a la percepción de la organización y del medio ambiente laboral que poseen los integrantes de la organización, en virtud de la cual describe el mundo psicológico del trabajo y su propia situación laboral, y a partir de la cual actúa.
Esto conduce a observar la vinculación entre clima y satisfacción en el trabajo. Por otra parte, se ha observado que si bien las relaciones entre clima y rendimiento no son sencillas, se puede afirmar que un buen clima produce un mejor rendimiento laboral.

El clima distingue a las organizaciones unas de otras. El clima resulta en gran parte de las conductas, las disposiciones y reglamentaciones que tiene la organización.

¿Qué influye sobre el clima organizacional?

- Pueden haber cambios positivos y negativos.
- Alteración de las condiciones económicas.
- Competencia.
- Cambio de líderes.
- Reestructuración, reducción y capacitación.
- Días de pago, problemas con algún empleado.


Cultura organizacional:

Es la identidad social, se trata de identificar el compromiso, los aspectos humanos que involucran otros aspectos del orden técnico que se fusionan en el ámbito institucional tales como la tecnología y los procesos. Que reflejan un aprendizaje basado en la experimentación y en una clara concepción organizacional. Reflejan la cultura los símbolos institucionales que constituyan el testimonio visual de la organización, imagen, color, presentación, logo.


Diferencia entre cultura y clima:

El clima organizacional es la percepción que el individuo tiene de la organización para la cual labora, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, motivación, consideración, cordialidad, apoyo y descentralización.

Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.


El cambio y el clima organizacional:

De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. También podría decirse que es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y es conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atención necesaria desde el punto de vista de los individuos que laboran dentro de las organizaciones.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, además de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así como desechar las malas. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia de un plan de reorganización o a un cambio en una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio Un elemento clave para la aceptación del cambio es la comunicación y la transmisión de valores, creencias y conocimientos a través de procesos de comunicación efectivos.

Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje y se puede manejar de las siguientes formas:

-Promover la participación y el ejercicio del pensamiento libre. Conformación de mesas de trabajo con los empleados y directivos de la organización para que se garantice un proceso de autodesarrollo, autocontrol y autogestión donde las conclusiones contribuyan a un mejor direccionamiento de la organización.

-El rediseño total o parcial de la estructura: El impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos.

Valores organizacionales:

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y conceptos básicos de una organización, así como también la médula de la cultura organizacional.

Estos son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser de cada organización, los objetivos a perseguir y las metas a lograr. Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organización, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.

Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organización. Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con respecto a las bases sociales y culturales.



6. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL EN LA CULTURA

Hablar sobre vigilancia y control, implica que hablemos de las variadas y distintas formas que usan los gerentes para controlar. Algunas empresas incluso usan formas secretas o particulares de control, hay técnicas como las escalas graficas de calificación (que usan casi todas las empresas) para medir el desempeño de los empleados.

El análisis desde el punto del control debe enfocarse a:

Desde los empleados:

- Enterarse de los objetivos que su dependencia debe alcanzar.
- Aclarar bien las funciones que usted debe desempeñar.
- Programe con anterioridad su tiempo y sea estricto con dicha programación.
- Evalué diario y semanalmente las desviaciones de su programación,
- Detecte los inconvenientes y si esta a su alcance corríjalos.


Espacios para la reflexión institucional:

- Participación de líderes y empleados en los procesos.
- Ejercicio del control mediante la autoevaluación.
- Generar confianza en los mecanismos de control.
- El autocontrol


7. ANÁLISIS INTERNO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El análisis de datos obtenidos a través de entrevistas y cuestionarios (como el que se sugiere en el punto 9) permitirá obtener información necesaria del estado de la cultura organizacional para:

- Analizar el funcionamiento de la organización desde el punto de vista global y en un entorno dado. En este sentido la definición que da la empresa a su entorno y la manera en que entienden deben sobrevivir, adaptarse o crecer en el mismo, lo que determina su misión básica, el objetivo principal, las funciones centrales de esa organización.

- Analizar las relaciones grupales permitiendo detectar el estado de variables tales como: clima organizacinal, valores, actitudes, presunciones, creencias, así como el lenguaje común, categorías conceptuales, límites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión, cómo se distribuye el poder y la jerarquía, las recompensas y los castigos.

- Analizar al individuo desde el punto de vista de su productividad y la satisfacción con el trabajo.



El diagnóstico de la cultura empresarial permite determinar las principales presunciones, valores y creencias de los grupos que integran las organizaciones lo que facilitaría:

- Diseñar una estrategia de entrada, acorde con la cultura de la entidad en la realización de intervenciones consultivas atenuando la resistencia natural ante la presencia de agentes externos.

- Diseñar estrategias de cambio que utilicen las principales fortalezas de esa cultura, convirtiéndose en cambios endógenos, los cuales tienen una incidencia determinante en la implicación, motivación, desempeño de los trabajadores y en la perdurabilidad de dichos cambios en el tiempo.

- Diagnosticar la incidencia de la cultura empresarial en las diferentes estrategias que se trace la empresa, prediciendo el efecto de las mismas.

- Determinar las coordenadas del clima social y la definición de los vínculos entre los miembros de la empresa.

- Determinar la incidencia de la cultura empresarial en los procesos de selección, reclutamiento, socialización y medición del desempeño de las organizaciones investigadas.

- Determinar la vinculación existente entre la cultura empresarial y los elementos del proceso de dirección.

- Determinar la incidencia de la cultura empresarial en los fenómenos relacionados con la calidad, productividad y eficiencia empresarial.

- Determinar en qué medida la cultura empresarial existente garantiza la adaptación de las empresas a entornos cada vez más dinámicos.


8. ASPECTO METODOLÓGICO

Se propone la siguiente organización para el trabajo en equipo:

ACTIVIDADES: Revisión de la cultura - Priorización - Acciones de mejora

RESPONSABLES: Comité de cultura - Gerente organizacional - Comité de cultura

DESCRIPCION: Valida el informe de las brechas identificadas y realizar informes de prioridades para cierre de brechas en función de las estrategias organizacionales. - Con base en análisis de brecha determina los puntos críticos a mejorar. - Divulga y ejecuta el plan de acción para desarrollar y alcanzar el cierre de las principales brechas


DOCUMENTOS DE ENTRADA: Resultados de encuestas - Resultados de encuestas - Plan de sensibilización.

DOCUMENTOS DE SALIDA: Documentos de cierre de las brechas y sus prioridades. - Plan de sensibilización. - De acuerdo al nivel de cumplimiento del plan de acción informa a la Gerencia para la retroalimentación del plan

9. INSTRUMENTALIZACIÓN

Para la recolección de la información se propone el siguiente cuestionario, cuyos resultados podrán ser evaluados en una mesa de trabajo:


CULTURA ORGANIZACIONAL CUESTIONARIO

Proceso evaluado_______________________________________________

Fecha_______________________________________________________

Cargo_______________________________________________________


Elemento a evaluar
Existencia, conocimiento e implementación de un instrumento legal y ético de orientación y guía que permita lograr de forma transparente los objetivos corporativos, el cumplimiento de la Misión y realización de la Visión Institucional.
1. Sabe de la existencia del Código del Buen Gobierno?
2. Conserva y Consulta el Código del Buen Gobierno?
3. Sabe de qué trata?
4. Sabe que contiene Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos y que son de estricto cumplimiento?

Descripción/Comentario
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______________________________________________________

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Elemento a evaluar

El trabajo que realiza en su área esta alineado con La Misión, La Visión, Valores, Principios de organización.

Se han puesto en marcha políticas y estrategias de gestión para dar a conocer y aplicar el código de Buen Gobierno en todas las dependencias?

Que otros postulados éticos definidos por la Organización conoce:
* Código de Buen Gobierno.
* Reglamento Interno de Trabajo
* Reglamento Propiedad Intelectual
* Cartilla Informática
* Manuales:
- Seguridad e higiene industrial
- Convivencia
- Comportamiento en el trabajo

Descripción / Comentario

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Elemento a evaluar

La Dirección toma correctivos oportunos sobre actividades que están generando riesgos considerables para la institución?

Cuáles son sus objetivos de los grupos primarios y Con qué frecuencia se realiza.

Observa en su superior una conducta ética digna de imitarse?

Cuál ha sido el comportamiento de su Jefe inmediato y su desempeño ético en momentos difíciles.

Descripción /Comentario

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10. DOCUMENTOS DE ESTUDIO


http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/culmilitar/culmilitar.shtml#intro13

http://www.miespacio.org/cont/invest/cultorg.htm

http://html.rincondelvago.com/control-administrativo_1.html

ESTRUCTURA

1. OBJETIVO GENERAL

Establecer una metodología que le permita a la organización acondicionar la estructura organizativa a las características de un sistema de control

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Analizar la estructura organizacional actual

- Definir una metodología que permita el mejoramiento o diseño de la estructura organizacional hacia el control


3. JUSTIFICACIÓN

El sistema de control de gestión tiene el objeto de monitorear el cumplimiento de las responsabilidades en cada unidad dentro de la empresa. Por eso es necesario preparar la estructura organizacional de tal manera que estas unidades queden establecidas, según las responsabilidades que se han identificado. Solamente cuando las responsabilidades están claramente definidas y las unidades organizacionales correspondientes están establecidas se pueden definir los indicadores de gestión para monitorearlas.

La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. En el pasado, las empresas estaban organizadas y estructuradas de tal manera que su supervivencia se veía seriamente amenazada. Tenían las siguientes características comunes: una jerarquía de autoridad muy estricta, toma de decisiones centralizada, comunicación vertical y un amplio conjunto de normas. Había muy poca delegación de autoridad y escasa participación del empleado. Las organizaciones que hoy tienen éxito se están embarcando en un nuevo enfoque basado en el trabajo en equipo. Este enfoque contempla la formación de equipos con empowerment que reemplazan a los numerosos niveles jerárquicos de autoridad. Esta nueva filosofía ha permitido a las organizaciones que enfrentan problemas de supervivencia enfrentar el proceso de reestructuración.
La estructura permite a los ejecutivos establecer una relación clara entre los recursos y capacidades de la empresa e identificar las oportunidades que se pueden presentar. Una estructura óptima permite a la empresa crear el mayor valor posible, organizar el flujo de información, establecer coordinación entre empleados, otorgar incentivos adecuados a los empleados.

La estructura y la estrategia son el resultado de un proceso de adaptación en el tiempo, basado en el entorno. La estrategia y la estructura constituyen parte del conjunto de principios y guías que permite a la gerencia responder en forma rápida ante las exigencias del medio.

La estructura de la organización es fundamental además para la implementación de las estrategias y debe permitir un adecuado flujo de información entre los diversos niveles jerárquicos pues determina el nivel de información que los mandos medios envían a la alta gerencia y permite la generación y la manipulación de nuevo conocimiento para usos estratégicos

El control orientado hacia la estructura debe dirigirse hacia:

- Relación entre la tecnología utilizada y el grado de interdependencia entre las tareas de la empresa.
- Procesamiento de la información
- Coordinación entre las áreas


4. MARCO CONCEPTUAL

La estructura organizacional es en forma simple la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización.

La organización puede ser formal (organigrama) o informal (relaciones que no aparecen en un organigrama)

La elección de la estructura más adecuada depende (entre otras cosas) del tamaño de la organización, y del nivel de complejidad de las actividad que realiza la empresa:

- Estructuras simples: En estructuras con pocas personas (a nivel divisional o si la empresa es pequeña), la organización puede ser a nivel individual, grupos de manejo autónomo, autoridad jerárquica

- Jerarquías complejas: En empresas grandes, la estructura congrega múltiples grupos y múltiples niveles de agrupación. Las podemos analizar a partir de: departamentalización, coordinación de actividades, control de actividades

Tipos de Estructura Organizacional

Se pueden clasificar como sigue:

Estructura Funcional: Cada departamento en la empresa es responsable de una de las funciones básicas del negocio (finanzas, venta, producción). Hay división y especialización en el trabajo que efectúa cada departamento. Cada departamento depende de una sede central en términos de dirección. La eficiencia operacional es lo más importante.

Estructura multidivisional: Comprende un conjunto de divisiones autónomas dirigidas por una sede corporativa. Se organiza de acuerdo a ciertas dimensiones como líneas de producto, geografía, segmentos de consumo, los gerentes divisionales son responsables de las decisiones a nivel operativo, mientras la sede corporativa se encarga de las decisiones estratégicas. La estructura divisional se desarrolló como respuesta a problemas observados en empresas con estructura funcional: se reducen los problemas de agencia ya que facilita la medición del desempeño, se facilita la coordinación de funciones para mercados regionales.

Estructura de Matriz:: La empresa es organizada en dos (o más) dimensiones (líneas de producto y geografía). En una matriz bi-dimensional, cada empleado pertenece a dos jerarquías, en otras palabras, reporta a dos jefes. La mayor ventaja de la estructura matricial es la explotación de economías de escala y de alcance, en particular, se puede alcanzar un uso más efectivo de los empleados. La mayor desventaja de la estructura matricial es la posibilidad que, para un empleado, haya discrepancias y falta de coordinación entre las dos líneas de autoridad a las que pertenece.

Estructura de Red: La unidad básica es el trabajador, la idea es que cada trabajador contribuya en múltiples tareas dentro de la organización, ser reasignado si se modifican las tareas de la organización. La red es desarrollada a partir de las relaciones entre las unidades de la organización. La adopción de una estructura de red será conveniente cuando los necesarios costos de coordinación son inferiores a las ganancias en eficiencia técnica y cooperación.

Elección de la Estructura

La elección de la estructura debe ser coherente con las condiciones externas a la empresa. La eficiencia de la estructura puede verse afectada por: la relación entre la tecnología utilizada y el grado de interdependencia entre las tareas de la empresa; y el procesamiento de la información


5. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL EN LA ESTRUCTURA

Ya que el sistema de control de gestión pretende impulsar los comportamientos que llevan a la realización de las metas y los objetivos estratégicos de la empresa, hay que hacerse cargo de las relaciones que existen entre el control de gestión, el comportamiento de las personas y los otros sistemas de administración, como la estructura de remuneraciones y la evaluación del desempeño. Esto forma parte de la necesidad de alinear sistemas y procedimientos para que todos apunten en la misma dirección.

Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos, debe constar de:

- Objetivos verificables

- Una idea clara de los principales deberes o actividades y un área discrecional o de autoridad precisa. Además, para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información necesaria y de otros instrumentos indispensables para su ejercicio.

- La identificación y clasificación de las actividades requeridas

- La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos

- La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo

- La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento) en la estructura organizacional.


6. METODOLOGÌA PARA EL ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EL SISTEMA DE CONTROL


6.1 Análisis del entorno: Toda estructura organizacional debe estar alineada al cumplimiento de los objetivos y metas por ello es importante que tenga cierta complejidad y grado de formalización, dentro de los factores que influyen en la configuración estructural tenemos los internos y externos.

- Factores externos: Incertidumbre, Complejidad del Contexto, Dispersión Espacial y Control Externo
- Factores Internos: Edad de la organización, tamaño, tecnología, el poder.


6.2 Definición de fuentes de información: La metodología para el análisis de la estructura existente puede realizarse a través de:

Recolección de información: cuestionarios, entrevistas, observación directa y análisis de documentos: (Manuales de todo tipo, organigramas, instructivos, actas de reuniones del nivel superior, declaraciones respecto de los fines, misión, etc)

Cada una de estas técnicas presenta ventajas y desventajas y el analista las usará en forma combinada conforme el tipo de proyecto que lleva a cabo, el tiempo de que dispone, el grado de confiabilidad en las respuestas, el conocimiento previo que posee de la institución, etc.) correspondiente a número de cargos, relaciones jerárquicas, interrelaciones funcionales, etc. Así mismo la información correspondiente a servicios, tipo de clientes, tecnología en uso, tamaño de la unidad, centralización/descentralización, etc. para categorizar a las distintas áreas dispersas y a las distintas áreas del nivel central y diseñar estructuras tipo en las áreas que presenten parámetros similares o actividades básicas similares

Con esta información se establecerá si la estructura de la organización es acorde con su quehacer, permitiendo cumplir con el fin/misión y con acciones de control, auditoria y realimentación del modelo de gestión imperante.


6.3 El diseño o rediseño de estructuras: Después del análisis de la estructura se evaluará si es necesario el diseño o rediseño de la estructura actual a través de la siguiente metodología compuesta por dos partes:

En la parte A: se indaga, corrobora y analiza la estructura vigente con la información recolectada anteriormente, con el fin de obtener un panorama global y conocer exactamente su funcionamiento y así proponer una alternativa de solución a los problemas de naturaleza estructural que existan, basados en el análisis del problema y diagnostico con el reconocimiento de situaciones causales.

En la parte B: se describe el proceso de diseñar e implementar la nueva estructura., partiendo de la caracterización de la estructura y su proyección, fijando funciones y actividades principales, determinando áreas y niveles de complejidad

Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de un sistema de control. Se intenta saber si un sistema de control funciona con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.


7. ELEMENTOS OBJETO DE CONTROL EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

La organización podrá considerar los elementos a controlar según su necesidad. Algunos de los aspectos claves que la organización puede identificar y valorar son los siguientes:

- Tipo de estructura
- Niveles en la estructura: perfiles de los integrantes en cada nivel, número de personas a cargo, identificación de duplicidad de funciones, etc
- Estructura organizacional general y por dependencias
- Correlación entre la estructura orgánica y la estructura de los procesos
- Líneas de mando
- Asignación de autoridad y responsabilidad
- Acceso y flujo de la información
- Ambiente interno: acuerdo éticos, conducto regular
- Perfiles de cada cargo vs competencias certificadas
- Constitución de cargos y funciones
- Continuidad de los procesos: procesos de selección, capacitación y entrenamiento; que permitan la continuidad en aquellos casos en que sea abandonado un cargo temporal o definitivamente por algún empleado
- Cargas de trabajo
- Documentación de la estructura
- Actualización de cargos y funciones



8. INSTRUMENTALIZACIÓN

Para la recolección de la información se propone el siguiente cuestionario, cuyos resultados podrán ser evaluados en una mesa de trabajo:


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CUESTIONARIO

Proceso evaluado
Fecha
Cargo

Elemento a evaluar

Descripción/Comentario
Se presentan presiones para la ejecución de sus funciones con el fin de cumplir objetivos a corto plazo?

* Tomar decisiones rápidas con énfasis en el resultado
* Involucrarse en actos deshonestos
* Cumplir objetivos irreales
* Recompensas dependientes del desempeño

Se aplican sanciones con la misma rigurosidad para todos los funcionarios por conductas inapropiadas dentro del área?

Los controles existentes permiten minimizar conductas impropias que se puedan generar en el cumplimiento de las funciones?

Los sistemas de información están adecuadamente controlados de tal manera que permitan minimizar la posibilidad de desempeño incorrecto.

La estructura organizacional define las áreas claves de autoridad, responsabilidad y el establecimiento de líneas de información?

Los ejecutivos interpretan su responsabilidad en el control y poseen el requisito mínimo de experiencia y conocimiento para el desempeño de su labor?

La estructura organizacional permite el flujo de información a todos los niveles y actividades de la organización?

El personal trabaja en forma excesiva y están cumpliendo con las responsabilidades de más de un empleado? El personal trabaja en forma excesiva y están cumpliendo con las responsabilidades de más de un empleado?

La autoridad y responsabilidad están relacionadas con la toma de decisiones,

Los procesos están debidamente documentados que permitan el desarrollo de las funciones y del adecuado control?

El personal es competente en el cumplimiento de sus funciones para lo cual fue contratado?

Considera que el Jefe es competente para el desempeño de sus funciones

Las funciones que desempeña son para las cuales fue contratado?

Para la vinculación de un funcionario se evidencia la competencia y habilidades necesarias en el desempeño del cargo

9. DOCUMENTOS DE ESTUDIO

REINGENIERIA

EL MEJORAMIENTO RADICAL: LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

1. ORIGEN

El origen de este modelo gerencial, tiene como punto de referencia las transformaciones en los cambios económicos, y políticos de los estados a finales de los “80. De pasar del modelo keynesiano cuyo fundamento teórico se basa en la protección estatal y en monopolio de los puntos estratégicos de la economía al neoliberalismo basados en principios neoclásicos encaminado a la reducción del estado y el libre desarrollo del mercado en donde los puntos estratégicos de la economía eran administrados por particulares.

En tal sentido la NUEVA tendencia macroeconómica (Neoliberalismo) trajo consigo nuevos pensamientos gerenciales aplicados a las empresas como es la reingeniería cuyo principio está basado en los máximos rendimientos de los recursos y sin llegar a puntos de saturación.

La reingeniería como fortaleza aplicada, permitió la automatización de los modos productivos, de pasar a los procesos manuales a técnicos
Además que fue el precursor moderno de los modelos de estandarización que en la actualidad son los conceptos básicos de los procesos de certificación comercial, productivo y de servicio como la ISO.

La reingeniería Permitió el uso de los software aplicativos a todas las esferas de la empresa, donde los computadores eran la base de los medios de comunicación y desarrollo Admón. al interior de la organización.


2. DEFINICIÓN

“Reingeniería es el proceso mediante el cual una empresa rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad”

“Es un rediseño y un replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramáticas en su desempeño”. Lowenthal (1994)

En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, así como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, mejorar la motivación y la participación del personal.

La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramientos continuos nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas o falencias de la organización; su aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa.

La diferencia entre calidad total y reingeniería es que la calidad total promueve y se transa por cambios marginales pequeños, y en cambio la reingeniería sólo acepta cambios radicales mayores a procesos enteros multifuncionales. El objetivo de la calidad total es simplemente reformar, mientras que el objetivo de la reingeniería de procesos es transformar.

La Reingeniería es una estrategia que todo Gerente puede utilizar para responder al ambiente complejo y cambiante en el que se mueven las organizaciones. Michael Hammer y James Champy la definen como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”
De acuerdo con Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, organizaciones parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

Por lo tanto, se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La Reingeniería es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos.

Sin embargo, varios autores opinan que no existe una metodología clara para llevar a cabo una reingeniería de procesos, sino que la metodología depende de las circunstancias de la organización: se puede emplear personal externo o interno, rediseñar toda la organización a la vez o por partes, implantar los procesos nuevos en paralelo a los antiguos o sustituirlos completamente.

Tres son las fuerzas que obligarán a las empresas a adoptar la estrategia de la reingeniería: Clientes, Competencia y Cambio (las tres C): a) Los clientes asumen el mando: No mandan más los vendedores, sino los clientes, que les dicen a los proveedores qué quieren, cuándo lo quieren y cuánto pagarán. El consumidor puede ser muy exigente. b) La competencia se intensifica: Al desaparecer las fronteras con la globalización, todos compiten contra todos, en base a mejor precio, mejor calidad o mejor servicio. c) El cambio se vuelve constante: Hubo cambios en la globalización y en la tecnología. Además, no sólo disminuyó el ciclo de vida de productos y servicios, sino también el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos, con lo que la empresa, o se mueve rápidamente, o fracasa. En realidad interesan los procesos, más que los productos, pues los primeros determinan los segundos. El mensaje central del autor es: ya no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la división del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compañías deben hacer es organizarse en torno al 'proceso'.


3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEÑO E IMPLEMENTACIIÓN

La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

- Sensibilización al cambio
- Planeación estratégica
- Automatización
- Gestión de Calidad Total
- Reestructuración Organizacional
- Mejoramiento Continuo

Para tener éxito en un estudio de reingeniería deben considerarse cuatro aspectos:

- Propósito y razón de ser de la organización
- Cambio en la cultura organizacional
- Creación de nuevos procedimientos, normas y estándares, así como la determinación de objetivos mas retadores y el establecimiento del liderazgo para alcanzarlos
- Definición del tipo de personal que se requiere para el cambio


4. METODOLOGÍA [Lowenthal (1994)]

Fase I : Preparación para el cambio

Reconocimiento de la necesidad del cambio así como la preparación para el cambio cultural.

Paso 1: Conocimiento de los que es un proceso de reingeniería por parte de la alta administración.

La alta administración se involucra en un programa educacional en el que se analizan los aspectos del proceso de reingeniería y de la necesidad del cambio continuo.
Se crea también un comité directivo de reingeniería.

Paso 2: Preparación de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el proceso de reingeniería.

Preparación del ambiente laboral para disminuir la resistencia al cambio.

Paso 3: Identificar las fuerzas competitivas de la organización.

Para con base en ellas desarrollar los estatutos de visión y misión y de ahí los lineamientos estratégicos de la organización.

Fase II: Planeación del cambio

Paso 4: Desarrollo de un plan estratégico de largo plazo (3 a 5 años)

- Validación del el estatuto de visión
- Evaluación del ambiente laboral
- Comparación de la misión y la misión con las oportunidades de mejoramiento
- Pronostico de las condiciones futuras que enfrenta la empresa si no se realiza el cambio
- Definir plan estratégico

Paso 5: Ciclo anual de planeación operacional del cambio

- Definición de objetivos operacionales para los próximos 12 meses
- Determinación de recursos economitos, materiales y humanos requeridos para el cambio
- Asignar prioridades a los cambios potenciales
- Generar planes operacionales de cambio
- Asignar presupuesto requerido
- Puesta en marcha de las acciones congruentes con los planes operacionales


Fase III: Diseño del cambio

Paso 6: Identificación de los procesos actuales del negocio
- Detección de los procesos críticos o vitales
- Definición de indicadores para medir el desempeño de los procesos
- Comparación de los procesos mediante un benchmarking con otros mas competitivos
- Definir objetivos del proyecto de reingeniería
- Elaborar cronograma de actividades

Paso 7: Creación de la estructura y definición del plan para realizar la reingeniería de procesos

Selección de individuos mas apropiados para formar el equipo de reingeniería, quienes definirán misión y objetivos del proyecto y desarrollaran un plan de trabajo.
Paso 8: Análisis del proceso actual.

- Descripción del proceso (diagrama de flujo de procesos o de relaciones)
- Incorporación de la voz del cliente en el proceso bajo estudio (técnica QDF)
- Análisis de las restricciones del proceso que han sido la principal causa de su pobre competitividad
- Análisis de los factores culturales asociados al proceso

Paso 9: Creación del proceso ideal.

Eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le impida diseñar un proceso realmente competitivo que realmente satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.
Una vez se conoce el proceso ideal se compara con el actual y se evalúan las diferencias entre ambos para establecer la estrategia y conjunto de acciones necesarias para introducir el cambio.

Paso 10: Diseño y prueba del nuevo proceso.

Debe contarse con la aprobación absoluta de todos los individuos involucrados con el proceso y debe ponerse en práctica en forma piloto el nuevo proceso antes de generalizarlo.

Paso 11: Puesta en práctica general del proceso nuevo.
Definición de la estrategia de implantación de todas las acciones de cambio que deben realizarse en todo el proceso, para ponerlas en marcha.

Fase IV: Evaluación del cambio

Paso 12: Evaluación de los resultados del cambio
El comité directivo de reingeniería evalúa los resultados del cambio utilizando los mismos indicadores que se emplearon en el paso 6. En función de los resultados revisa el plan estratégico y lo redefine en caso de ser necesario.

Paso 13: Repetir el ciclo anual de planeación del cambio (paso 5)

La idea es que la reingeniería sea parte de los procedimientos estándar de dirección que utiliza la lata administración, para que la organización llegue a niveles aceptables de competitividad y se mantenga en ellos.


5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA

Ventajas:

- Se optimizan los procesos de la empresa;
- Se eleva la productividad;
- Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir con sus similares.

- Se pasa de Departamentos funcionales a equipos de trabajo

- Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los clientes

- Se pasa de organizaciones jerarquicas a organizaciones planas

- Se logra mejoras en : Calidad, Costo, Servicio, Velocidad, Satisfacción del cliente

Desventajas:

- Los cambios drásticos no siempre son bien aceptados;
- Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo;
- Da lugar a problemas de personal.

6. CASO PRÁCTICO : El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.

A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.

Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.

Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue


7. CONCLUSIÓN

En la actualidad uno de los objetivos más buscados por todas las organizaciones públicas y privadas es poder alcanzar óptimos niveles de eficiencia y efectividad al menor costo posible; esto sin que se afecten los estándares de calidad y servicio al cliente. La reingeniería, como se ha presentado, podría considerarse como una herramienta para lograr este objetivo. A través de esta se dirige el proceso de una organización para ajustarla a partir de antiguos paradigmas y formas de hacer el trabajo hacia nuevos enfoques y alternativas en la prestación de servicios.

Se obtendran cambios radicales en la organización, lo cual implicara sacrificios y una mente abierta para aceptar nuevos retos.

Para algunas empresas el mejoramiento continuo es una forma muy lenta de avanzar en el mejoramiento de los procesos que deterioran su competitividad, es por ello que recurren a la reingeniería para un cambio radical utilizando procedimientos que parten de cero para que los procesos sean totalmente rediseñados.

8. BIBLIOGRAFIA

www.jmcprl.net/presentaciones/estructura%20organizacional.ppt

http://www.aedie.com/ESPA%D1OL/PAGINAS/cdt/nuevos%20contenidos/reingenieria.pdf

PROSPECTIVA

1 OBJETIVO GENERAL

Establecer una metodología que le permita a la organización la elaboración de su plan estratégico del control en concordancia con su prospectiva.


2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

2.1 Análisis de la tendencia organizacional (interna y externa).

2.2 Definir la personalidad propia de la organización a través de la filosofía corporativa (visión, misión, objetivos y estrategias) y cultura Corporativa (valores y pautas de comportamiento)


3. JUSTIFICACIÓN

El control nace de la necesidad que tiene la empresa de garantizar el cumplimiento de su plataforma estratégica, esto es fundamental para la supervivencia de la misma, así como para la obtención de beneficios. El control es el medio de asegurar la efectividad de la acción, permitiendo la retroalimentación del sistema empresarial con las consecuencias de sus propios actos.

Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma integrada al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado.


4. MARCO CONCEPTUAL

El control estratégico se refiere a seguir la estrategia como se está poniendo en ejecución, detectando cualquier área problemática o áreas problemáticas potenciales, y haciendo los ajustes necesarios

El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos,

Al definir objetivos individuales, el proceso estará enfocándose hacia el control de la actividad individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos globales de la organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central.

5. ANALISIS DE TENDENCIAS DEL ENTORNO Y DEL CONTEXTO

El análisis del medio ambiente en el cual se desenvuelve en la actualidad la organización, permite resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos (entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa. El propósito es lograr una perspectiva inicial del entorno, considerando las mejores alternativas para comprender y enfrentarse a las influencias.

5.1 Análisis del Entorno

Determina las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organización una situación de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente. Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.

Amenazas: Son situaciones desfavorables actuales o futuras externa a la organización, pero que debe ser enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daños y riesgos de perdidas sobre el desempeño organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa.

Oportunidades: Es una situación favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente en un mejor posicionamiento de la organización dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas hacía afuera, o mejoramiento de los procesos hacía dentro.

5.2 Análisis del Contexto

Las fortalezas y debilidades son un reflejo del análisis interno y ponen de manifiesto aspectos controlables de ventaja o desventaja frente a nuestros competidores. Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.

Fortalezas: Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una compañía y que presumiblemente la hacen más competitiva gracias a su capacidad para ofrecer a sus clientes un valor único, aquí habría que situar las capacidades, recursos y posiciones alcanzadas en determinadas áreas empresariales y en el mercado, que ayudan a aprovechar las oportunidades o a superar las amenazas: tecnología del producto, imagen, costes.

Debilidades: las capacidades, recursos y posiciones alcanzadas que limitan las posibilidades de aprovechar las oportunidades, por lo que hay que intentar evitarlas o paliarlas.



6. ANALISIS INTERNO

6.1. Prospectiva Organizacional

“Es un proceso de investigación del futuro diseñado para permitir, a los ejecutivos y planificadores, compartir sus puntos de vistas sobre tendencias y eventos en el ambiente futuro, que tenían consecuencias críticas en las políticas y estrategias de la organización". Lo que permite la prospectiva es mantener un concepto organizacional a lo largo del tiempo y que esta se pueda adoptar a los cambios de la tendencia del mercado

El supuesto básico del método es que cada participante tiene una visión parcial de la realidad de su organización y de su entorno, y por tanto por el intercambio sistematizado de información los participantes deben de contestar cuestionarios y desarrollar talleres de aplicación. Como reuniones preliminares con los diferentes entes de la organización, generación de escenarios futuros de la organización, En este informe se deben describir la industria, la misión, las medidas de desempeño, opciones estratégicas, y reunión final

Una vez que se tengan las conclusiones se podrá pensar sobre el futuro de la organización, facilitando la coordinación, comunicación y el proceso de toma de decisiones.

6.2. Estructura Organizacional

La estructura de la organización es fundamental para la implementación de la estrategia. La elección de la estructura más adecuada depende (entre otras cosas) del tamaño de la organización, y del nivel de complejidad de la actividad que realiza la empresa:

El control debe dirigirse hacia:

- Relación entre la tecnología utilizada y el grado de interdependencia entre las tareas de la empresa
- Procesamiento de la información
- Coordinación entre las áreas


6.3. Cultura organizacional

La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.

Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización.

En este caso el control se debe desarrollar mediante actividades preestablecidas, por personal idóneo en esta área a través de la formulación de encuestas, capacitaciones y metodologías psicosociales. La organización buscará el control a través de:

- Sensibilización y fomento de la cultura del autocontrol y el trabajo por procesos
- Definición del código del buen gobierno (valores, principios, normas, etc.)

6.4. Talento humano

se basan en la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización, es el capital principal de la organización dado que tiene habilidades y características que le dan vida

El control se orientara hacia:

- Definición de competencias y perfiles acordes a los cargos
- Definición de roles
- Procesos de enganche, inducción, entrenamiento y desarrollo
- Mecanismos para la evaluación del desempeño
- Incentivos y sanciones


6.5. Financiero

Sustentan la Disciplina contable y en los márgenes de rentabilidad corporativa como mecanismos de sostenimiento organizacional. Es un aspecto que permitirá a la organización tomar decisiones. El control se encamina hacia:

- Planeación y seguimiento del componente presupuestal de manera que este alineado con las estrategias organizacionales.
- Confiabilidad y confidencialidad de los registros contables.

6.6 Equipos:

Conjunto de instrumentos, utensilios y objetos necesarios para la realización de cierta actividad: equipo quirúrgico, de primeros auxilios.

Control orientado hacia:

- Mecanismos de adquisición, reposición y actualización
- Idoneidad de los operarios
- Mantenimiento

6.7 Materiales:

Corresponde a los elementos necesarios para llevar a cabo una tarea que sirve de uso específico en el desarrollo de un área.


Control orientado hacia:

- Mecanismos de adquisición, reposición y actualización
- Requisitos de manufactura y uso
- Control de calidad de los insumos

6.8 Información:

La Información es un recurso vital, producido por los sistemas de información. Debe considerarse que un sistema de información no tiene porqué ser asociado a los sistemas informáticos, con los que muchas veces se les confunde. Por el contrario, un sistema de información puede ser una persona, un departamento, toda la empresa (o al menos toda parte o elemento de la empresa, o relación entre los mismos, que trate con información).

Por otro lado es importante tener una comprensión básica de los sistemas de información para entender cualquier otra área funcional en la empresa, por eso es importante también, tener una cultura informática en nuestras organizaciones que permitan y den las condiciones necesarias para que los sistemas de información logren los objetivos.

Control orientado hacia:

- Confidencialidad
- calidad de la información: confiabilidad de los datos, de las fuentes, trazabilidad, conservación y actualización, flujo

6.9 Control

Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado, y/o preverla según las tendencias del entorno y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

En general, el sistema de control monitorea el objetivo de eficacia de la organización, es decir, se concibe como el mecanismo idóneo para mantener la organización en condiciones de funcionar en correspondencia con sus objetivos.

La organización deberá estar vigilante de:

- Técnicas y niveles de auditoria
- Control interno contable
- Periodicidad
- Retroalimentación de los resultados

6.10 Mejoramiento continúo

El mejoramiento continuo es un mecanismo que busca ser más competitivo en el mercado y el perfeccionamiento de los procesos productivos con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes. El control puede brindar al mejoramiento continuo, el mantenimiento los estándares de calidad e incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.

Énfasis del control

- Cultura de procesos
- Cultura de control y calidad
- Retroalimentacion


7. MISIÓN

La misión de una organización describe el propósito básico de su existencia y la naturaleza . Debe responder a las interrogantes siguientes: ¿Para qué existe la organización? ¿Qué necesidades satisface? ¿A quiénes sirve? ¿Qué valores agrega?. Además se refiere a:

- Define el negocio de la organización.
- Establece ¿qué es y qué hace la organización?
- Es decir, enmarca los beneficios o soluciones que se ofrecen a los diferentes públicos con los cuales se relacionan comúnmente.

El método propuesto para la identificación de la misión será de forma participativa, donde se tenga en cuenta a todas las áreas de la organización con el fin de tener mayor compromiso por parte de todos los empleados en el cumplimiento de esta.

Con el fin de establecer la misión es necesario tener en realizar lo siguiente:

· Se buscaran personas de cada una de las áreas de la organización, que ayudaran con la definición de la misión enfocada al sistema de control en la organización.

· Se invitara a cada participante para que opine sobre la que puede ser la Misión de la organización, dichas ideas se recolectaran con el fin de de poder analizarlas.

· Realizar encuesta sobre los servicios que ofrece la organización y que nos hace diferentes en el mercado con el fin de establecer un factor diferenciador.

· Después, de la recolección de información se procederá a redactar de la manera más breve y clara la misión, teniendo en cuenta todos los agentes internos y externos de la organización.

· Luego de estar redactada se dará a conocer a todos los participantes, quienes opinaran sobre la misión planteada.

· Una vez aceptada, será puesta en conocimiento de todos los miembros de la organización, con el fin de unir esfuerzos en el cumplimiento de esta.

8. VISIÓN

La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO y tiene las siguientes características:

- Señala a dónde quiere llegar (Futura de la organización).
- El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella.
- Es la ambición de la organización, su reto particular.
- Es la imagen mental desarrollada por el líder sobre el futuro deseado y posible de la organización.
- Compartida es una aspiración común de la gente de la organización.
- Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 años).

Al igual que la misión, se realizará la visión pero teniendo en cuenta:

Con el mismo personal involucrado en la misión se proyectará a futuro la organización, en los términos señalados anteriormente.

Se recogerá información que permita redactar la visión de manera concisa y precisa.

Partiendo de la información recolectada se plantea la visión propuesta a todos los niveles con el fin de tener aceptación por parte de todos.

9. OBJETIVOS

Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

Para plantear los objetivos es necesario que las personas involucradas con el control sigan una metodología que permita reunir las siguientes características:

Establecer prioridades para definir objetivos: El equipo asignado establecerá una escala de prioridades para ubicar los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia, en el sistema de control

Identificación de estándares: Deben establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

Establecer objetivos que incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresa.

Luego de establecer e identificar se procederá a plantear los objetivos, los cuales deben apuntar al cumplimiento de la misión, visión y estrategias de organización encaminadas al sistema de control.

10. ESTRATEGIAS

Podemos decir que la Estrategia Empresarial define los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una inserción óptima de esta en su entorno. En definitiva la estrategia:

Queda definida aquí en términos de acciones, tanto planeadas como realizadas. Especifican los programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Determinan la velocidad y secuencia de movimientos o iniciativas a realizar para cambiar la situación actual de la organización y hacia lo propuesto por la visión. También incluye el modo buscado de crecimiento que define cómo se llegará a los objetivos que pueden incluir: desarrollo interno, conversiones, adquisiciones, licencias, franquicias, entre otros.

Con el fin de formular la estrategia de la organización, se contará con equipo ya definido y se tendrá en cuenta los siguientes pasos:

Determinaran dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.

Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: Qué productos y servicios ofrecer, Qué demandas del mercado satisfacer, A qué segmento de clientes atender, Qué tecnología utilizar (o desarrollar), Qué método de ventas utilizar, Qué forma de distribución utilizar, Qué área geográfica atacar

Con el trabajo realizado se establecerán estrategias que permitan alcanzar los objetivos, establecer acciones que permitan mantener y soportar el logro de los objetivos, como también se establecerán métodos que aseguren el cumplimiento ahora y en el futuro de las necesidades del cliente (interno y externo)


11. INSTRUMENTALIZACIÓN

La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema.

Formato 1

FORMULACIÓN DE MATRIZ DOFA
Dependencia/Área:_________________________________________
Coordinador: _____________________________________________
E-mail: _________________________________________________
Teléfono: ________________________________________________

Explicación:
Formule las CINCO principales DEBILIDADES, OPORTUNIDADES,
FORTALEZAS Y AMENAZAS que caractericen en mayor medida la
Situación de la organización.

DEBILIDADES

Factores o actividades internas, negativas, que limitan o inhiben el éxito de la entidad o de sus áreas. Se pueden clasificar en Operativas-Técnicas como la tecnología, en cuanto a software y hardware y los procesos propios del área incluyendo tramites, demoras, responsabilidades, del Recurso Humano, en cuanto a su calificación, motivación, compromiso, administrativas teniendo en cuenta los procesos claves: Dirección, Planeación, Coordinación y Control.

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OPORTUNIDADES

Factores o condiciones externas a la Organización que pueden tener un impacto positivo en el futuro de la Institución (demanda, usuarios, competidores, tecnología, etc).Constituyen aquellas tendencias económicas, políticas o de regulación; sociales, geográficas, tecnológicas, competitivas, de los nuevos demandantes, nuevos proveedores y otros hechos, que pueden beneficiar en forma significativa a la organización en particular.

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2._____________________________________________________
3._____________________________________________________
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FORTALEZAS

Factores o actividades con que cuenta la organización que potencian el éxito de la institución o de sus áreas. Se pueden clasificar en Operativas-Técnicas como la tecnología, en cuanto a software y hardware y los procesos propios del área incluyendo tramites, demoras, responsabilidades, del Recurso Humano, en cuanto a su calificación, motivación, compromiso, administrativas teniendo en cuenta los procesos claves: Dirección, Planeación, Coordinación y Control. Son los factores o actividades internas que estamos desarrollando con eficiencia.

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3.______________________________________________________
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5.______________________________________________________


AMENAZAS

Factores o condiciones externas a la organización que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la Institución (demanda, usuarios, competidores, tecnología, etc). Son hechos o tendencias que pueden ser potencialmente dañinos a la entidad o áreas organizacionales, dado que afectan su capacidad de gestión.

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3._______________________________________________________
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12. DOCUMENTOS DE ESTUDIO

http://planeacion-estrategica.blogspot.com//search/label/09 Resumen

http://blogpyc.wordpress.com//2008/11/15/%C2%BFcomo-hacer-la-mision-y-vision-de-mi-empresa/


http://www.degerencia.com//tema/estrategia_empresarial

http://admindeempresas.blogspot.com//2007/06/estrategia.html

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_3.htm

http://sabanet.unisabana.edu.co/ingenieria/agroindustrial/1semestre/exp_com/6comunicacionorg/temas/indispensables/02dofa.htm

http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/dafo.mspx