jueves, 19 de marzo de 2009

ESTRUCTURA

1. OBJETIVO GENERAL

Establecer una metodología que le permita a la organización acondicionar la estructura organizativa a las características de un sistema de control

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Analizar la estructura organizacional actual

- Definir una metodología que permita el mejoramiento o diseño de la estructura organizacional hacia el control


3. JUSTIFICACIÓN

El sistema de control de gestión tiene el objeto de monitorear el cumplimiento de las responsabilidades en cada unidad dentro de la empresa. Por eso es necesario preparar la estructura organizacional de tal manera que estas unidades queden establecidas, según las responsabilidades que se han identificado. Solamente cuando las responsabilidades están claramente definidas y las unidades organizacionales correspondientes están establecidas se pueden definir los indicadores de gestión para monitorearlas.

La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. En el pasado, las empresas estaban organizadas y estructuradas de tal manera que su supervivencia se veía seriamente amenazada. Tenían las siguientes características comunes: una jerarquía de autoridad muy estricta, toma de decisiones centralizada, comunicación vertical y un amplio conjunto de normas. Había muy poca delegación de autoridad y escasa participación del empleado. Las organizaciones que hoy tienen éxito se están embarcando en un nuevo enfoque basado en el trabajo en equipo. Este enfoque contempla la formación de equipos con empowerment que reemplazan a los numerosos niveles jerárquicos de autoridad. Esta nueva filosofía ha permitido a las organizaciones que enfrentan problemas de supervivencia enfrentar el proceso de reestructuración.
La estructura permite a los ejecutivos establecer una relación clara entre los recursos y capacidades de la empresa e identificar las oportunidades que se pueden presentar. Una estructura óptima permite a la empresa crear el mayor valor posible, organizar el flujo de información, establecer coordinación entre empleados, otorgar incentivos adecuados a los empleados.

La estructura y la estrategia son el resultado de un proceso de adaptación en el tiempo, basado en el entorno. La estrategia y la estructura constituyen parte del conjunto de principios y guías que permite a la gerencia responder en forma rápida ante las exigencias del medio.

La estructura de la organización es fundamental además para la implementación de las estrategias y debe permitir un adecuado flujo de información entre los diversos niveles jerárquicos pues determina el nivel de información que los mandos medios envían a la alta gerencia y permite la generación y la manipulación de nuevo conocimiento para usos estratégicos

El control orientado hacia la estructura debe dirigirse hacia:

- Relación entre la tecnología utilizada y el grado de interdependencia entre las tareas de la empresa.
- Procesamiento de la información
- Coordinación entre las áreas


4. MARCO CONCEPTUAL

La estructura organizacional es en forma simple la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización.

La organización puede ser formal (organigrama) o informal (relaciones que no aparecen en un organigrama)

La elección de la estructura más adecuada depende (entre otras cosas) del tamaño de la organización, y del nivel de complejidad de las actividad que realiza la empresa:

- Estructuras simples: En estructuras con pocas personas (a nivel divisional o si la empresa es pequeña), la organización puede ser a nivel individual, grupos de manejo autónomo, autoridad jerárquica

- Jerarquías complejas: En empresas grandes, la estructura congrega múltiples grupos y múltiples niveles de agrupación. Las podemos analizar a partir de: departamentalización, coordinación de actividades, control de actividades

Tipos de Estructura Organizacional

Se pueden clasificar como sigue:

Estructura Funcional: Cada departamento en la empresa es responsable de una de las funciones básicas del negocio (finanzas, venta, producción). Hay división y especialización en el trabajo que efectúa cada departamento. Cada departamento depende de una sede central en términos de dirección. La eficiencia operacional es lo más importante.

Estructura multidivisional: Comprende un conjunto de divisiones autónomas dirigidas por una sede corporativa. Se organiza de acuerdo a ciertas dimensiones como líneas de producto, geografía, segmentos de consumo, los gerentes divisionales son responsables de las decisiones a nivel operativo, mientras la sede corporativa se encarga de las decisiones estratégicas. La estructura divisional se desarrolló como respuesta a problemas observados en empresas con estructura funcional: se reducen los problemas de agencia ya que facilita la medición del desempeño, se facilita la coordinación de funciones para mercados regionales.

Estructura de Matriz:: La empresa es organizada en dos (o más) dimensiones (líneas de producto y geografía). En una matriz bi-dimensional, cada empleado pertenece a dos jerarquías, en otras palabras, reporta a dos jefes. La mayor ventaja de la estructura matricial es la explotación de economías de escala y de alcance, en particular, se puede alcanzar un uso más efectivo de los empleados. La mayor desventaja de la estructura matricial es la posibilidad que, para un empleado, haya discrepancias y falta de coordinación entre las dos líneas de autoridad a las que pertenece.

Estructura de Red: La unidad básica es el trabajador, la idea es que cada trabajador contribuya en múltiples tareas dentro de la organización, ser reasignado si se modifican las tareas de la organización. La red es desarrollada a partir de las relaciones entre las unidades de la organización. La adopción de una estructura de red será conveniente cuando los necesarios costos de coordinación son inferiores a las ganancias en eficiencia técnica y cooperación.

Elección de la Estructura

La elección de la estructura debe ser coherente con las condiciones externas a la empresa. La eficiencia de la estructura puede verse afectada por: la relación entre la tecnología utilizada y el grado de interdependencia entre las tareas de la empresa; y el procesamiento de la información


5. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL EN LA ESTRUCTURA

Ya que el sistema de control de gestión pretende impulsar los comportamientos que llevan a la realización de las metas y los objetivos estratégicos de la empresa, hay que hacerse cargo de las relaciones que existen entre el control de gestión, el comportamiento de las personas y los otros sistemas de administración, como la estructura de remuneraciones y la evaluación del desempeño. Esto forma parte de la necesidad de alinear sistemas y procedimientos para que todos apunten en la misma dirección.

Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos, debe constar de:

- Objetivos verificables

- Una idea clara de los principales deberes o actividades y un área discrecional o de autoridad precisa. Además, para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información necesaria y de otros instrumentos indispensables para su ejercicio.

- La identificación y clasificación de las actividades requeridas

- La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos

- La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo

- La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento) en la estructura organizacional.


6. METODOLOGÌA PARA EL ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EL SISTEMA DE CONTROL


6.1 Análisis del entorno: Toda estructura organizacional debe estar alineada al cumplimiento de los objetivos y metas por ello es importante que tenga cierta complejidad y grado de formalización, dentro de los factores que influyen en la configuración estructural tenemos los internos y externos.

- Factores externos: Incertidumbre, Complejidad del Contexto, Dispersión Espacial y Control Externo
- Factores Internos: Edad de la organización, tamaño, tecnología, el poder.


6.2 Definición de fuentes de información: La metodología para el análisis de la estructura existente puede realizarse a través de:

Recolección de información: cuestionarios, entrevistas, observación directa y análisis de documentos: (Manuales de todo tipo, organigramas, instructivos, actas de reuniones del nivel superior, declaraciones respecto de los fines, misión, etc)

Cada una de estas técnicas presenta ventajas y desventajas y el analista las usará en forma combinada conforme el tipo de proyecto que lleva a cabo, el tiempo de que dispone, el grado de confiabilidad en las respuestas, el conocimiento previo que posee de la institución, etc.) correspondiente a número de cargos, relaciones jerárquicas, interrelaciones funcionales, etc. Así mismo la información correspondiente a servicios, tipo de clientes, tecnología en uso, tamaño de la unidad, centralización/descentralización, etc. para categorizar a las distintas áreas dispersas y a las distintas áreas del nivel central y diseñar estructuras tipo en las áreas que presenten parámetros similares o actividades básicas similares

Con esta información se establecerá si la estructura de la organización es acorde con su quehacer, permitiendo cumplir con el fin/misión y con acciones de control, auditoria y realimentación del modelo de gestión imperante.


6.3 El diseño o rediseño de estructuras: Después del análisis de la estructura se evaluará si es necesario el diseño o rediseño de la estructura actual a través de la siguiente metodología compuesta por dos partes:

En la parte A: se indaga, corrobora y analiza la estructura vigente con la información recolectada anteriormente, con el fin de obtener un panorama global y conocer exactamente su funcionamiento y así proponer una alternativa de solución a los problemas de naturaleza estructural que existan, basados en el análisis del problema y diagnostico con el reconocimiento de situaciones causales.

En la parte B: se describe el proceso de diseñar e implementar la nueva estructura., partiendo de la caracterización de la estructura y su proyección, fijando funciones y actividades principales, determinando áreas y niveles de complejidad

Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de un sistema de control. Se intenta saber si un sistema de control funciona con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.


7. ELEMENTOS OBJETO DE CONTROL EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

La organización podrá considerar los elementos a controlar según su necesidad. Algunos de los aspectos claves que la organización puede identificar y valorar son los siguientes:

- Tipo de estructura
- Niveles en la estructura: perfiles de los integrantes en cada nivel, número de personas a cargo, identificación de duplicidad de funciones, etc
- Estructura organizacional general y por dependencias
- Correlación entre la estructura orgánica y la estructura de los procesos
- Líneas de mando
- Asignación de autoridad y responsabilidad
- Acceso y flujo de la información
- Ambiente interno: acuerdo éticos, conducto regular
- Perfiles de cada cargo vs competencias certificadas
- Constitución de cargos y funciones
- Continuidad de los procesos: procesos de selección, capacitación y entrenamiento; que permitan la continuidad en aquellos casos en que sea abandonado un cargo temporal o definitivamente por algún empleado
- Cargas de trabajo
- Documentación de la estructura
- Actualización de cargos y funciones



8. INSTRUMENTALIZACIÓN

Para la recolección de la información se propone el siguiente cuestionario, cuyos resultados podrán ser evaluados en una mesa de trabajo:


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CUESTIONARIO
Proceso evaluado
Fecha
Cargo

Elemento a evaluar
Descripción/Comentario
Se presentan presiones para la ejecución de sus funciones con el fin de cumplir objetivos a corto plazo?
* Tomar decisiones rápidas con énfasis en el resultado
* Involucrarse en actos deshonestos
* Cumplir objetivos irreales
* Recompensas dependientes del desempeño

Se aplican sanciones con la misma rigurosidad para todos los funcionarios por conductas inapropiadas dentro del área?

Los controles existentes permiten minimizar conductas impropias que se puedan generar en el cumplimiento de las funciones?

Los sistemas de información están adecuadamente controlados de tal manera que permitan minimizar la posibilidad de desempeño incorrecto.

La estructura organizacional define las áreas claves de autoridad, responsabilidad y el establecimiento de líneas de información?

Los ejecutivos interpretan su responsabilidad en el control y poseen el requisito mínimo de experiencia y conocimiento para el desempeño de su labor?

La estructura organizacional permite el flujo de información a todos los niveles y actividades de la organización?

El personal trabaja en forma excesiva y están cumpliendo con las responsabilidades de más de un empleado? El personal trabaja en forma excesiva y están cumpliendo con las responsabilidades de más de un empleado?

La autoridad y responsabilidad están relacionadas con la toma de decisiones,

Los procesos están debidamente documentados que permitan el desarrollo de las funciones y del adecuado control?

El personal es competente en el cumplimiento de sus funciones para lo cual fue contratado?

Considera que el Jefe es competente para el desempeño de sus funciones

Las funciones que desempeña son para las cuales fue contratado?

Para la vinculación de un funcionario se evidencia la competencia y habilidades necesarias en el desempeño del cargo

9. DOCUMENTOS DE ESTUDIO

REINGENIERIA




EL MEJORAMIENTO RADICAL: LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

1. ORIGEN

El origen de este modelo gerencial, tiene como punto de referencia las transformaciones en los cambios económicos, y políticos de los estados a finales de los “80. De pasar del modelo keynesiano cuyo fundamento teórico se basa en la protección estatal y en monopolio de los puntos estratégicos de la economía al neoliberalismo basados en principios neoclásicos encaminado a la reducción del estado y el libre desarrollo del mercado en donde los puntos estratégicos de la economía eran administrados por particulares.

En tal sentido la NUEVA tendencia macroeconómica (Neoliberalismo) trajo consigo nuevos pensamientos gerenciales aplicados a las empresas como es la reingeniería cuyo principio está basado en los máximos rendimientos de los recursos y sin llegar a puntos de saturación.

La reingeniería como fortaleza aplicada, permitió la automatización de los modos productivos, de pasar a los procesos manuales a técnicos
Además que fue el precursor moderno de los modelos de estandarización que en la actualidad son los conceptos básicos de los procesos de certificación comercial, productivo y de servicio como la ISO.

La reingeniería Permitió el uso de los software aplicativos a todas las esferas de la empresa, donde los computadores eran la base de los medios de comunicación y desarrollo Admón. al interior de la organización.


2. DEFINICIÓN






“Reingeniería es el proceso mediante el cual una empresa rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad”

“Es un rediseño y un replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramáticas en su desempeño”. Lowenthal (1994)

En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, así como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, mejorar la motivación y la participación del personal.

La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramientos continuos nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas o falencias de la organización; su aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa.

La diferencia entre calidad total y reingeniería es que la calidad total promueve y se transa por cambios marginales pequeños, y en cambio la reingeniería sólo acepta cambios radicales mayores a procesos enteros multifuncionales. El objetivo de la calidad total es simplemente reformar, mientras que el objetivo de la reingeniería de procesos es transformar.

La Reingeniería es una estrategia que todo Gerente puede utilizar para responder al ambiente complejo y cambiante en el que se mueven las organizaciones. Michael Hammer y James Champy la definen como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”
De acuerdo con Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, organizaciones parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

Por lo tanto, se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La Reingeniería es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos.

Sin embargo, varios autores opinan que no existe una metodología clara para llevar a cabo una reingeniería de procesos, sino que la metodología depende de las circunstancias de la organización: se puede emplear personal externo o interno, rediseñar toda la organización a la vez o por partes, implantar los procesos nuevos en paralelo a los antiguos o sustituirlos completamente.

Tres son las fuerzas que obligarán a las empresas a adoptar la estrategia de la reingeniería: Clientes, Competencia y Cambio (las tres C): a) Los clientes asumen el mando: No mandan más los vendedores, sino los clientes, que les dicen a los proveedores qué quieren, cuándo lo quieren y cuánto pagarán. El consumidor puede ser muy exigente. b) La competencia se intensifica: Al desaparecer las fronteras con la globalización, todos compiten contra todos, en base a mejor precio, mejor calidad o mejor servicio. c) El cambio se vuelve constante: Hubo cambios en la globalización y en la tecnología. Además, no sólo disminuyó el ciclo de vida de productos y servicios, sino también el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos, con lo que la empresa, o se mueve rápidamente, o fracasa. En realidad interesan los procesos, más que los productos, pues los primeros determinan los segundos. El mensaje central del autor es: ya no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la división del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compañías deben hacer es organizarse en torno al 'proceso'.


3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEÑO E IMPLEMENTACIIÓN

La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

- Sensibilización al cambio
- Planeación estratégica
- Automatización
- Gestión de Calidad Total
- Reestructuración Organizacional
- Mejoramiento Continuo

Para tener éxito en un estudio de reingeniería deben considerarse cuatro aspectos:

- Propósito y razón de ser de la organización
- Cambio en la cultura organizacional
- Creación de nuevos procedimientos, normas y estándares, así como la determinación de objetivos mas retadores y el establecimiento del liderazgo para alcanzarlos
- Definición del tipo de personal que se requiere para el cambio


4. METODOLOGÍA [Lowenthal (1994)]

Fase I : Preparación para el cambio

Reconocimiento de la necesidad del cambio así como la preparación para el cambio cultural.

Paso 1: Conocimiento de los que es un proceso de reingeniería por parte de la alta administración.

La alta administración se involucra en un programa educacional en el que se analizan los aspectos del proceso de reingeniería y de la necesidad del cambio continuo.
Se crea también un comité directivo de reingeniería.

Paso 2: Preparación de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el proceso de reingeniería.

Preparación del ambiente laboral para disminuir la resistencia al cambio.

Paso 3: Identificar las fuerzas competitivas de la organización.

Para con base en ellas desarrollar los estatutos de visión y misión y de ahí los lineamientos estratégicos de la organización.

Fase II: Planeación del cambio

Paso 4: Desarrollo de un plan estratégico de largo plazo (3 a 5 años)

- Validación del el estatuto de visión
- Evaluación del ambiente laboral
- Comparación de la misión y la misión con las oportunidades de mejoramiento
- Pronostico de las condiciones futuras que enfrenta la empresa si no se realiza el cambio
- Definir plan estratégico

Paso 5: Ciclo anual de planeación operacional del cambio

- Definición de objetivos operacionales para los próximos 12 meses
- Determinación de recursos economitos, materiales y humanos requeridos para el cambio
- Asignar prioridades a los cambios potenciales
- Generar planes operacionales de cambio
- Asignar presupuesto requerido
- Puesta en marcha de las acciones congruentes con los planes operacionales


Fase III: Diseño del cambio

Paso 6: Identificación de los procesos actuales del negocio
- Detección de los procesos críticos o vitales
- Definición de indicadores para medir el desempeño de los procesos
- Comparación de los procesos mediante un benchmarking con otros mas competitivos
- Definir objetivos del proyecto de reingeniería
- Elaborar cronograma de actividades

Paso 7: Creación de la estructura y definición del plan para realizar la reingeniería de procesos

Selección de individuos mas apropiados para formar el equipo de reingeniería, quienes definirán misión y objetivos del proyecto y desarrollaran un plan de trabajo.
Paso 8: Análisis del proceso actual.

- Descripción del proceso (diagrama de flujo de procesos o de relaciones)
- Incorporación de la voz del cliente en el proceso bajo estudio (técnica QDF)
- Análisis de las restricciones del proceso que han sido la principal causa de su pobre competitividad
- Análisis de los factores culturales asociados al proceso

Paso 9: Creación del proceso ideal.

Eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le impida diseñar un proceso realmente competitivo que realmente satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.
Una vez se conoce el proceso ideal se compara con el actual y se evalúan las diferencias entre ambos para establecer la estrategia y conjunto de acciones necesarias para introducir el cambio.

Paso 10: Diseño y prueba del nuevo proceso.

Debe contarse con la aprobación absoluta de todos los individuos involucrados con el proceso y debe ponerse en práctica en forma piloto el nuevo proceso antes de generalizarlo.

Paso 11: Puesta en práctica general del proceso nuevo.
Definición de la estrategia de implantación de todas las acciones de cambio que deben realizarse en todo el proceso, para ponerlas en marcha.

Fase IV: Evaluación del cambio

Paso 12: Evaluación de los resultados del cambio
El comité directivo de reingeniería evalúa los resultados del cambio utilizando los mismos indicadores que se emplearon en el paso 6. En función de los resultados revisa el plan estratégico y lo redefine en caso de ser necesario.

Paso 13: Repetir el ciclo anual de planeación del cambio (paso 5)

La idea es que la reingeniería sea parte de los procedimientos estándar de dirección que utiliza la lata administración, para que la organización llegue a niveles aceptables de competitividad y se mantenga en ellos.


5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA

Ventajas:

- Se optimizan los procesos de la empresa;
- Se eleva la productividad;
- Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir con sus similares.


- Se pasa de Departamentos funcionales a equipos de trabajo


- Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los clientes


- Se pasa de organizaciones jerarquicas a organizaciones planas


- Se logra mejoras en : Calidad, Costo, Servicio, Velocidad, Satisfacción del cliente

Desventajas:

- Los cambios drásticos no siempre son bien aceptados;
- Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo;
- Da lugar a problemas de personal.

6. CASO PRÁCTICO : El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.

A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.

Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.

Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue


7. CONCLUSIÓN

En la actualidad uno de los objetivos más buscados por todas las organizaciones públicas y privadas es poder alcanzar óptimos niveles de eficiencia y efectividad al menor costo posible; esto sin que se afecten los estándares de calidad y servicio al cliente. La reingeniería, como se ha presentado, podría considerarse como una herramienta para lograr este objetivo. A través de esta se dirige el proceso de una organización para ajustarla a partir de antiguos paradigmas y formas de hacer el trabajo hacia nuevos enfoques y alternativas en la prestación de servicios.


Se obtendran cambios radicales en la organización, lo cual implicara sacrificios y una mente abierta para aceptar nuevos retos.



Para algunas empresas el mejoramiento continuo es una forma muy lenta de avanzar en el mejoramiento de los procesos que deterioran su competitividad, es por ello que recurren a la reingeniería para un cambio radical utilizando procedimientos que parten de cero para que los procesos sean totalmente rediseñados.