1. OBJETIVO GENERAL
Establecer una metodología que le permita a la organización acondicionar la estructura organizativa a las características de un sistema de control
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Analizar la estructura organizacional actual
- Definir una metodología que permita el mejoramiento o diseño de la estructura organizacional hacia el control
3. JUSTIFICACIÓN
El sistema de control de gestión tiene el objeto de monitorear el cumplimiento de las responsabilidades en cada unidad dentro de la empresa. Por eso es necesario preparar la estructura organizacional de tal manera que estas unidades queden establecidas, según las responsabilidades que se han identificado. Solamente cuando las responsabilidades están claramente definidas y las unidades organizacionales correspondientes están establecidas se pueden definir los indicadores de gestión para monitorearlas.
La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. En el pasado, las empresas estaban organizadas y estructuradas de tal manera que su supervivencia se veía seriamente amenazada. Tenían las siguientes características comunes: una jerarquía de autoridad muy estricta, toma de decisiones centralizada, comunicación vertical y un amplio conjunto de normas. Había muy poca delegación de autoridad y escasa participación del empleado. Las organizaciones que hoy tienen éxito se están embarcando en un nuevo enfoque basado en el trabajo en equipo. Este enfoque contempla la formación de equipos con empowerment que reemplazan a los numerosos niveles jerárquicos de autoridad. Esta nueva filosofía ha permitido a las organizaciones que enfrentan problemas de supervivencia enfrentar el proceso de reestructuración.
La estructura permite a los ejecutivos establecer una relación clara entre los recursos y capacidades de la empresa e identificar las oportunidades que se pueden presentar. Una estructura óptima permite a la empresa crear el mayor valor posible, organizar el flujo de información, establecer coordinación entre empleados, otorgar incentivos adecuados a los empleados.
La estructura y la estrategia son el resultado de un proceso de adaptación en el tiempo, basado en el entorno. La estrategia y la estructura constituyen parte del conjunto de principios y guías que permite a la gerencia responder en forma rápida ante las exigencias del medio.
La estructura de la organización es fundamental además para la implementación de las estrategias y debe permitir un adecuado flujo de información entre los diversos niveles jerárquicos pues determina el nivel de información que los mandos medios envían a la alta gerencia y permite la generación y la manipulación de nuevo conocimiento para usos estratégicos
El control orientado hacia la estructura debe dirigirse hacia:
- Relación entre la tecnología utilizada y el grado de interdependencia entre las tareas de la empresa.
- Procesamiento de la información
- Coordinación entre las áreas
4. MARCO CONCEPTUAL
La estructura organizacional es en forma simple la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización.
La organización puede ser formal (organigrama) o informal (relaciones que no aparecen en un organigrama)
La elección de la estructura más adecuada depende (entre otras cosas) del tamaño de la organización, y del nivel de complejidad de las actividad que realiza la empresa:
- Estructuras simples: En estructuras con pocas personas (a nivel divisional o si la empresa es pequeña), la organización puede ser a nivel individual, grupos de manejo autónomo, autoridad jerárquica
- Jerarquías complejas: En empresas grandes, la estructura congrega múltiples grupos y múltiples niveles de agrupación. Las podemos analizar a partir de: departamentalización, coordinación de actividades, control de actividades
Tipos de Estructura Organizacional
Se pueden clasificar como sigue:
Estructura Funcional: Cada departamento en la empresa es responsable de una de las funciones básicas del negocio (finanzas, venta, producción). Hay división y especialización en el trabajo que efectúa cada departamento. Cada departamento depende de una sede central en términos de dirección. La eficiencia operacional es lo más importante.
Estructura multidivisional: Comprende un conjunto de divisiones autónomas dirigidas por una sede corporativa. Se organiza de acuerdo a ciertas dimensiones como líneas de producto, geografía, segmentos de consumo, los gerentes divisionales son responsables de las decisiones a nivel operativo, mientras la sede corporativa se encarga de las decisiones estratégicas. La estructura divisional se desarrolló como respuesta a problemas observados en empresas con estructura funcional: se reducen los problemas de agencia ya que facilita la medición del desempeño, se facilita la coordinación de funciones para mercados regionales.
Estructura de Matriz:: La empresa es organizada en dos (o más) dimensiones (líneas de producto y geografía). En una matriz bi-dimensional, cada empleado pertenece a dos jerarquías, en otras palabras, reporta a dos jefes. La mayor ventaja de la estructura matricial es la explotación de economías de escala y de alcance, en particular, se puede alcanzar un uso más efectivo de los empleados. La mayor desventaja de la estructura matricial es la posibilidad que, para un empleado, haya discrepancias y falta de coordinación entre las dos líneas de autoridad a las que pertenece.
Estructura de Red: La unidad básica es el trabajador, la idea es que cada trabajador contribuya en múltiples tareas dentro de la organización, ser reasignado si se modifican las tareas de la organización. La red es desarrollada a partir de las relaciones entre las unidades de la organización. La adopción de una estructura de red será conveniente cuando los necesarios costos de coordinación son inferiores a las ganancias en eficiencia técnica y cooperación.
Elección de la Estructura
La elección de la estructura debe ser coherente con las condiciones externas a la empresa. La eficiencia de la estructura puede verse afectada por: la relación entre la tecnología utilizada y el grado de interdependencia entre las tareas de la empresa; y el procesamiento de la información
5. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL EN LA ESTRUCTURA
Ya que el sistema de control de gestión pretende impulsar los comportamientos que llevan a la realización de las metas y los objetivos estratégicos de la empresa, hay que hacerse cargo de las relaciones que existen entre el control de gestión, el comportamiento de las personas y los otros sistemas de administración, como la estructura de remuneraciones y la evaluación del desempeño. Esto forma parte de la necesidad de alinear sistemas y procedimientos para que todos apunten en la misma dirección.
Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos, debe constar de:
- Objetivos verificables
- Una idea clara de los principales deberes o actividades y un área discrecional o de autoridad precisa. Además, para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información necesaria y de otros instrumentos indispensables para su ejercicio.
- La identificación y clasificación de las actividades requeridas
- La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos
- La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo
- La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento) en la estructura organizacional.
6. METODOLOGÌA PARA EL ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EL SISTEMA DE CONTROL
6.1 Análisis del entorno: Toda estructura organizacional debe estar alineada al cumplimiento de los objetivos y metas por ello es importante que tenga cierta complejidad y grado de formalización, dentro de los factores que influyen en la configuración estructural tenemos los internos y externos.
- Factores externos: Incertidumbre, Complejidad del Contexto, Dispersión Espacial y Control Externo
- Factores Internos: Edad de la organización, tamaño, tecnología, el poder.
6.2 Definición de fuentes de información: La metodología para el análisis de la estructura existente puede realizarse a través de:
Recolección de información: cuestionarios, entrevistas, observación directa y análisis de documentos: (Manuales de todo tipo, organigramas, instructivos, actas de reuniones del nivel superior, declaraciones respecto de los fines, misión, etc)
Cada una de estas técnicas presenta ventajas y desventajas y el analista las usará en forma combinada conforme el tipo de proyecto que lleva a cabo, el tiempo de que dispone, el grado de confiabilidad en las respuestas, el conocimiento previo que posee de la institución, etc.) correspondiente a número de cargos, relaciones jerárquicas, interrelaciones funcionales, etc. Así mismo la información correspondiente a servicios, tipo de clientes, tecnología en uso, tamaño de la unidad, centralización/descentralización, etc. para categorizar a las distintas áreas dispersas y a las distintas áreas del nivel central y diseñar estructuras tipo en las áreas que presenten parámetros similares o actividades básicas similares
Con esta información se establecerá si la estructura de la organización es acorde con su quehacer, permitiendo cumplir con el fin/misión y con acciones de control, auditoria y realimentación del modelo de gestión imperante.
6.3 El diseño o rediseño de estructuras: Después del análisis de la estructura se evaluará si es necesario el diseño o rediseño de la estructura actual a través de la siguiente metodología compuesta por dos partes:
En la parte A: se indaga, corrobora y analiza la estructura vigente con la información recolectada anteriormente, con el fin de obtener un panorama global y conocer exactamente su funcionamiento y así proponer una alternativa de solución a los problemas de naturaleza estructural que existan, basados en el análisis del problema y diagnostico con el reconocimiento de situaciones causales.
En la parte B: se describe el proceso de diseñar e implementar la nueva estructura., partiendo de la caracterización de la estructura y su proyección, fijando funciones y actividades principales, determinando áreas y niveles de complejidad
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de un sistema de control. Se intenta saber si un sistema de control funciona con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
7. ELEMENTOS OBJETO DE CONTROL EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
La organización podrá considerar los elementos a controlar según su necesidad. Algunos de los aspectos claves que la organización puede identificar y valorar son los siguientes:
- Tipo de estructura
- Niveles en la estructura: perfiles de los integrantes en cada nivel, número de personas a cargo, identificación de duplicidad de funciones, etc
- Estructura organizacional general y por dependencias
- Correlación entre la estructura orgánica y la estructura de los procesos
- Líneas de mando
- Asignación de autoridad y responsabilidad
- Acceso y flujo de la información
- Ambiente interno: acuerdo éticos, conducto regular
- Perfiles de cada cargo vs competencias certificadas
- Constitución de cargos y funciones
- Continuidad de los procesos: procesos de selección, capacitación y entrenamiento; que permitan la continuidad en aquellos casos en que sea abandonado un cargo temporal o definitivamente por algún empleado
- Cargas de trabajo
- Documentación de la estructura
- Actualización de cargos y funciones
8. INSTRUMENTALIZACIÓN
Para la recolección de la información se propone el siguiente cuestionario, cuyos resultados podrán ser evaluados en una mesa de trabajo:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CUESTIONARIO
Establecer una metodología que le permita a la organización acondicionar la estructura organizativa a las características de un sistema de control
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Analizar la estructura organizacional actual
- Definir una metodología que permita el mejoramiento o diseño de la estructura organizacional hacia el control
3. JUSTIFICACIÓN
El sistema de control de gestión tiene el objeto de monitorear el cumplimiento de las responsabilidades en cada unidad dentro de la empresa. Por eso es necesario preparar la estructura organizacional de tal manera que estas unidades queden establecidas, según las responsabilidades que se han identificado. Solamente cuando las responsabilidades están claramente definidas y las unidades organizacionales correspondientes están establecidas se pueden definir los indicadores de gestión para monitorearlas.
La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. En el pasado, las empresas estaban organizadas y estructuradas de tal manera que su supervivencia se veía seriamente amenazada. Tenían las siguientes características comunes: una jerarquía de autoridad muy estricta, toma de decisiones centralizada, comunicación vertical y un amplio conjunto de normas. Había muy poca delegación de autoridad y escasa participación del empleado. Las organizaciones que hoy tienen éxito se están embarcando en un nuevo enfoque basado en el trabajo en equipo. Este enfoque contempla la formación de equipos con empowerment que reemplazan a los numerosos niveles jerárquicos de autoridad. Esta nueva filosofía ha permitido a las organizaciones que enfrentan problemas de supervivencia enfrentar el proceso de reestructuración.
La estructura permite a los ejecutivos establecer una relación clara entre los recursos y capacidades de la empresa e identificar las oportunidades que se pueden presentar. Una estructura óptima permite a la empresa crear el mayor valor posible, organizar el flujo de información, establecer coordinación entre empleados, otorgar incentivos adecuados a los empleados.
La estructura y la estrategia son el resultado de un proceso de adaptación en el tiempo, basado en el entorno. La estrategia y la estructura constituyen parte del conjunto de principios y guías que permite a la gerencia responder en forma rápida ante las exigencias del medio.
La estructura de la organización es fundamental además para la implementación de las estrategias y debe permitir un adecuado flujo de información entre los diversos niveles jerárquicos pues determina el nivel de información que los mandos medios envían a la alta gerencia y permite la generación y la manipulación de nuevo conocimiento para usos estratégicos
El control orientado hacia la estructura debe dirigirse hacia:
- Relación entre la tecnología utilizada y el grado de interdependencia entre las tareas de la empresa.
- Procesamiento de la información
- Coordinación entre las áreas
4. MARCO CONCEPTUAL
La estructura organizacional es en forma simple la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización.
La organización puede ser formal (organigrama) o informal (relaciones que no aparecen en un organigrama)
La elección de la estructura más adecuada depende (entre otras cosas) del tamaño de la organización, y del nivel de complejidad de las actividad que realiza la empresa:
- Estructuras simples: En estructuras con pocas personas (a nivel divisional o si la empresa es pequeña), la organización puede ser a nivel individual, grupos de manejo autónomo, autoridad jerárquica
- Jerarquías complejas: En empresas grandes, la estructura congrega múltiples grupos y múltiples niveles de agrupación. Las podemos analizar a partir de: departamentalización, coordinación de actividades, control de actividades
Tipos de Estructura Organizacional
Se pueden clasificar como sigue:
Estructura Funcional: Cada departamento en la empresa es responsable de una de las funciones básicas del negocio (finanzas, venta, producción). Hay división y especialización en el trabajo que efectúa cada departamento. Cada departamento depende de una sede central en términos de dirección. La eficiencia operacional es lo más importante.
Estructura multidivisional: Comprende un conjunto de divisiones autónomas dirigidas por una sede corporativa. Se organiza de acuerdo a ciertas dimensiones como líneas de producto, geografía, segmentos de consumo, los gerentes divisionales son responsables de las decisiones a nivel operativo, mientras la sede corporativa se encarga de las decisiones estratégicas. La estructura divisional se desarrolló como respuesta a problemas observados en empresas con estructura funcional: se reducen los problemas de agencia ya que facilita la medición del desempeño, se facilita la coordinación de funciones para mercados regionales.
Estructura de Matriz:: La empresa es organizada en dos (o más) dimensiones (líneas de producto y geografía). En una matriz bi-dimensional, cada empleado pertenece a dos jerarquías, en otras palabras, reporta a dos jefes. La mayor ventaja de la estructura matricial es la explotación de economías de escala y de alcance, en particular, se puede alcanzar un uso más efectivo de los empleados. La mayor desventaja de la estructura matricial es la posibilidad que, para un empleado, haya discrepancias y falta de coordinación entre las dos líneas de autoridad a las que pertenece.
Estructura de Red: La unidad básica es el trabajador, la idea es que cada trabajador contribuya en múltiples tareas dentro de la organización, ser reasignado si se modifican las tareas de la organización. La red es desarrollada a partir de las relaciones entre las unidades de la organización. La adopción de una estructura de red será conveniente cuando los necesarios costos de coordinación son inferiores a las ganancias en eficiencia técnica y cooperación.
Elección de la Estructura
La elección de la estructura debe ser coherente con las condiciones externas a la empresa. La eficiencia de la estructura puede verse afectada por: la relación entre la tecnología utilizada y el grado de interdependencia entre las tareas de la empresa; y el procesamiento de la información
5. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL EN LA ESTRUCTURA
Ya que el sistema de control de gestión pretende impulsar los comportamientos que llevan a la realización de las metas y los objetivos estratégicos de la empresa, hay que hacerse cargo de las relaciones que existen entre el control de gestión, el comportamiento de las personas y los otros sistemas de administración, como la estructura de remuneraciones y la evaluación del desempeño. Esto forma parte de la necesidad de alinear sistemas y procedimientos para que todos apunten en la misma dirección.
Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos, debe constar de:
- Objetivos verificables
- Una idea clara de los principales deberes o actividades y un área discrecional o de autoridad precisa. Además, para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información necesaria y de otros instrumentos indispensables para su ejercicio.
- La identificación y clasificación de las actividades requeridas
- La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos
- La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo
- La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento) en la estructura organizacional.
6. METODOLOGÌA PARA EL ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EL SISTEMA DE CONTROL
6.1 Análisis del entorno: Toda estructura organizacional debe estar alineada al cumplimiento de los objetivos y metas por ello es importante que tenga cierta complejidad y grado de formalización, dentro de los factores que influyen en la configuración estructural tenemos los internos y externos.
- Factores externos: Incertidumbre, Complejidad del Contexto, Dispersión Espacial y Control Externo
- Factores Internos: Edad de la organización, tamaño, tecnología, el poder.
6.2 Definición de fuentes de información: La metodología para el análisis de la estructura existente puede realizarse a través de:
Recolección de información: cuestionarios, entrevistas, observación directa y análisis de documentos: (Manuales de todo tipo, organigramas, instructivos, actas de reuniones del nivel superior, declaraciones respecto de los fines, misión, etc)
Cada una de estas técnicas presenta ventajas y desventajas y el analista las usará en forma combinada conforme el tipo de proyecto que lleva a cabo, el tiempo de que dispone, el grado de confiabilidad en las respuestas, el conocimiento previo que posee de la institución, etc.) correspondiente a número de cargos, relaciones jerárquicas, interrelaciones funcionales, etc. Así mismo la información correspondiente a servicios, tipo de clientes, tecnología en uso, tamaño de la unidad, centralización/descentralización, etc. para categorizar a las distintas áreas dispersas y a las distintas áreas del nivel central y diseñar estructuras tipo en las áreas que presenten parámetros similares o actividades básicas similares
Con esta información se establecerá si la estructura de la organización es acorde con su quehacer, permitiendo cumplir con el fin/misión y con acciones de control, auditoria y realimentación del modelo de gestión imperante.
6.3 El diseño o rediseño de estructuras: Después del análisis de la estructura se evaluará si es necesario el diseño o rediseño de la estructura actual a través de la siguiente metodología compuesta por dos partes:
En la parte A: se indaga, corrobora y analiza la estructura vigente con la información recolectada anteriormente, con el fin de obtener un panorama global y conocer exactamente su funcionamiento y así proponer una alternativa de solución a los problemas de naturaleza estructural que existan, basados en el análisis del problema y diagnostico con el reconocimiento de situaciones causales.
En la parte B: se describe el proceso de diseñar e implementar la nueva estructura., partiendo de la caracterización de la estructura y su proyección, fijando funciones y actividades principales, determinando áreas y niveles de complejidad
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de un sistema de control. Se intenta saber si un sistema de control funciona con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
7. ELEMENTOS OBJETO DE CONTROL EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
La organización podrá considerar los elementos a controlar según su necesidad. Algunos de los aspectos claves que la organización puede identificar y valorar son los siguientes:
- Tipo de estructura
- Niveles en la estructura: perfiles de los integrantes en cada nivel, número de personas a cargo, identificación de duplicidad de funciones, etc
- Estructura organizacional general y por dependencias
- Correlación entre la estructura orgánica y la estructura de los procesos
- Líneas de mando
- Asignación de autoridad y responsabilidad
- Acceso y flujo de la información
- Ambiente interno: acuerdo éticos, conducto regular
- Perfiles de cada cargo vs competencias certificadas
- Constitución de cargos y funciones
- Continuidad de los procesos: procesos de selección, capacitación y entrenamiento; que permitan la continuidad en aquellos casos en que sea abandonado un cargo temporal o definitivamente por algún empleado
- Cargas de trabajo
- Documentación de la estructura
- Actualización de cargos y funciones
8. INSTRUMENTALIZACIÓN
Para la recolección de la información se propone el siguiente cuestionario, cuyos resultados podrán ser evaluados en una mesa de trabajo:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CUESTIONARIO
Proceso evaluado
Fecha
Cargo
Elemento a evaluar
Fecha
Cargo
Elemento a evaluar
Descripción/Comentario
Se presentan presiones para la ejecución de sus funciones con el fin de cumplir objetivos a corto plazo?
Se presentan presiones para la ejecución de sus funciones con el fin de cumplir objetivos a corto plazo?
* Tomar decisiones rápidas con énfasis en el resultado
* Involucrarse en actos deshonestos
* Cumplir objetivos irreales
* Recompensas dependientes del desempeño
Se aplican sanciones con la misma rigurosidad para todos los funcionarios por conductas inapropiadas dentro del área?
Los controles existentes permiten minimizar conductas impropias que se puedan generar en el cumplimiento de las funciones?
Los sistemas de información están adecuadamente controlados de tal manera que permitan minimizar la posibilidad de desempeño incorrecto.
La estructura organizacional define las áreas claves de autoridad, responsabilidad y el establecimiento de líneas de información?
Los ejecutivos interpretan su responsabilidad en el control y poseen el requisito mínimo de experiencia y conocimiento para el desempeño de su labor?
La estructura organizacional permite el flujo de información a todos los niveles y actividades de la organización?
El personal trabaja en forma excesiva y están cumpliendo con las responsabilidades de más de un empleado? El personal trabaja en forma excesiva y están cumpliendo con las responsabilidades de más de un empleado?
La autoridad y responsabilidad están relacionadas con la toma de decisiones,
Los procesos están debidamente documentados que permitan el desarrollo de las funciones y del adecuado control?
El personal es competente en el cumplimiento de sus funciones para lo cual fue contratado?
Considera que el Jefe es competente para el desempeño de sus funciones
Las funciones que desempeña son para las cuales fue contratado?
Para la vinculación de un funcionario se evidencia la competencia y habilidades necesarias en el desempeño del cargo
9. DOCUMENTOS DE ESTUDIO
* Involucrarse en actos deshonestos
* Cumplir objetivos irreales
* Recompensas dependientes del desempeño
Se aplican sanciones con la misma rigurosidad para todos los funcionarios por conductas inapropiadas dentro del área?
Los controles existentes permiten minimizar conductas impropias que se puedan generar en el cumplimiento de las funciones?
Los sistemas de información están adecuadamente controlados de tal manera que permitan minimizar la posibilidad de desempeño incorrecto.
La estructura organizacional define las áreas claves de autoridad, responsabilidad y el establecimiento de líneas de información?
Los ejecutivos interpretan su responsabilidad en el control y poseen el requisito mínimo de experiencia y conocimiento para el desempeño de su labor?
La estructura organizacional permite el flujo de información a todos los niveles y actividades de la organización?
El personal trabaja en forma excesiva y están cumpliendo con las responsabilidades de más de un empleado? El personal trabaja en forma excesiva y están cumpliendo con las responsabilidades de más de un empleado?
La autoridad y responsabilidad están relacionadas con la toma de decisiones,
Los procesos están debidamente documentados que permitan el desarrollo de las funciones y del adecuado control?
El personal es competente en el cumplimiento de sus funciones para lo cual fue contratado?
Considera que el Jefe es competente para el desempeño de sus funciones
Las funciones que desempeña son para las cuales fue contratado?
Para la vinculación de un funcionario se evidencia la competencia y habilidades necesarias en el desempeño del cargo
9. DOCUMENTOS DE ESTUDIO
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