EL MEJORAMIENTO RADICAL: LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
1. ORIGEN
El origen de este modelo gerencial, tiene como punto de referencia las transformaciones en los cambios económicos, y políticos de los estados a finales de los “80. De pasar del modelo keynesiano cuyo fundamento teórico se basa en la protección estatal y en monopolio de los puntos estratégicos de la economía al neoliberalismo basados en principios neoclásicos encaminado a la reducción del estado y el libre desarrollo del mercado en donde los puntos estratégicos de la economía eran administrados por particulares.
En tal sentido la NUEVA tendencia macroeconómica (Neoliberalismo) trajo consigo nuevos pensamientos gerenciales aplicados a las empresas como es la reingeniería cuyo principio está basado en los máximos rendimientos de los recursos y sin llegar a puntos de saturación.
La reingeniería como fortaleza aplicada, permitió la automatización de los modos productivos, de pasar a los procesos manuales a técnicos
Además que fue el precursor moderno de los modelos de estandarización que en la actualidad son los conceptos básicos de los procesos de certificación comercial, productivo y de servicio como la ISO.
La reingeniería Permitió el uso de los software aplicativos a todas las esferas de la empresa, donde los computadores eran la base de los medios de comunicación y desarrollo Admón. al interior de la organización.
2. DEFINICIÓN
1. ORIGEN
El origen de este modelo gerencial, tiene como punto de referencia las transformaciones en los cambios económicos, y políticos de los estados a finales de los “80. De pasar del modelo keynesiano cuyo fundamento teórico se basa en la protección estatal y en monopolio de los puntos estratégicos de la economía al neoliberalismo basados en principios neoclásicos encaminado a la reducción del estado y el libre desarrollo del mercado en donde los puntos estratégicos de la economía eran administrados por particulares.
En tal sentido la NUEVA tendencia macroeconómica (Neoliberalismo) trajo consigo nuevos pensamientos gerenciales aplicados a las empresas como es la reingeniería cuyo principio está basado en los máximos rendimientos de los recursos y sin llegar a puntos de saturación.
La reingeniería como fortaleza aplicada, permitió la automatización de los modos productivos, de pasar a los procesos manuales a técnicos
Además que fue el precursor moderno de los modelos de estandarización que en la actualidad son los conceptos básicos de los procesos de certificación comercial, productivo y de servicio como la ISO.
La reingeniería Permitió el uso de los software aplicativos a todas las esferas de la empresa, donde los computadores eran la base de los medios de comunicación y desarrollo Admón. al interior de la organización.
2. DEFINICIÓN
“Reingeniería es el proceso mediante el cual una empresa rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad”
“Es un rediseño y un replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramáticas en su desempeño”. Lowenthal (1994)
En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, así como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, mejorar la motivación y la participación del personal.
La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramientos continuos nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas o falencias de la organización; su aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa.
La diferencia entre calidad total y reingeniería es que la calidad total promueve y se transa por cambios marginales pequeños, y en cambio la reingeniería sólo acepta cambios radicales mayores a procesos enteros multifuncionales. El objetivo de la calidad total es simplemente reformar, mientras que el objetivo de la reingeniería de procesos es transformar.
La Reingeniería es una estrategia que todo Gerente puede utilizar para responder al ambiente complejo y cambiante en el que se mueven las organizaciones. Michael Hammer y James Champy la definen como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”
De acuerdo con Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, organizaciones parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
Por lo tanto, se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La Reingeniería es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos.
Sin embargo, varios autores opinan que no existe una metodología clara para llevar a cabo una reingeniería de procesos, sino que la metodología depende de las circunstancias de la organización: se puede emplear personal externo o interno, rediseñar toda la organización a la vez o por partes, implantar los procesos nuevos en paralelo a los antiguos o sustituirlos completamente.
Tres son las fuerzas que obligarán a las empresas a adoptar la estrategia de la reingeniería: Clientes, Competencia y Cambio (las tres C): a) Los clientes asumen el mando: No mandan más los vendedores, sino los clientes, que les dicen a los proveedores qué quieren, cuándo lo quieren y cuánto pagarán. El consumidor puede ser muy exigente. b) La competencia se intensifica: Al desaparecer las fronteras con la globalización, todos compiten contra todos, en base a mejor precio, mejor calidad o mejor servicio. c) El cambio se vuelve constante: Hubo cambios en la globalización y en la tecnología. Además, no sólo disminuyó el ciclo de vida de productos y servicios, sino también el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos, con lo que la empresa, o se mueve rápidamente, o fracasa. En realidad interesan los procesos, más que los productos, pues los primeros determinan los segundos. El mensaje central del autor es: ya no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la división del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compañías deben hacer es organizarse en torno al 'proceso'.
3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEÑO E IMPLEMENTACIIÓN
La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
- Sensibilización al cambio
- Planeación estratégica
- Automatización
- Gestión de Calidad Total
- Reestructuración Organizacional
- Mejoramiento Continuo
Para tener éxito en un estudio de reingeniería deben considerarse cuatro aspectos:
- Propósito y razón de ser de la organización
- Cambio en la cultura organizacional
- Creación de nuevos procedimientos, normas y estándares, así como la determinación de objetivos mas retadores y el establecimiento del liderazgo para alcanzarlos
- Definición del tipo de personal que se requiere para el cambio
4. METODOLOGÍA [Lowenthal (1994)]
Fase I : Preparación para el cambio
Reconocimiento de la necesidad del cambio así como la preparación para el cambio cultural.
Paso 1: Conocimiento de los que es un proceso de reingeniería por parte de la alta administración.
La alta administración se involucra en un programa educacional en el que se analizan los aspectos del proceso de reingeniería y de la necesidad del cambio continuo.
Se crea también un comité directivo de reingeniería.
Paso 2: Preparación de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el proceso de reingeniería.
Preparación del ambiente laboral para disminuir la resistencia al cambio.
Paso 3: Identificar las fuerzas competitivas de la organización.
Para con base en ellas desarrollar los estatutos de visión y misión y de ahí los lineamientos estratégicos de la organización.
Fase II: Planeación del cambio
Paso 4: Desarrollo de un plan estratégico de largo plazo (3 a 5 años)
- Validación del el estatuto de visión
- Evaluación del ambiente laboral
- Comparación de la misión y la misión con las oportunidades de mejoramiento
- Pronostico de las condiciones futuras que enfrenta la empresa si no se realiza el cambio
- Definir plan estratégico
Paso 5: Ciclo anual de planeación operacional del cambio
- Definición de objetivos operacionales para los próximos 12 meses
- Determinación de recursos economitos, materiales y humanos requeridos para el cambio
- Asignar prioridades a los cambios potenciales
- Generar planes operacionales de cambio
- Asignar presupuesto requerido
- Puesta en marcha de las acciones congruentes con los planes operacionales
Fase III: Diseño del cambio
Paso 6: Identificación de los procesos actuales del negocio
- Detección de los procesos críticos o vitales
- Definición de indicadores para medir el desempeño de los procesos
- Comparación de los procesos mediante un benchmarking con otros mas competitivos
- Definir objetivos del proyecto de reingeniería
- Elaborar cronograma de actividades
Paso 7: Creación de la estructura y definición del plan para realizar la reingeniería de procesos
Selección de individuos mas apropiados para formar el equipo de reingeniería, quienes definirán misión y objetivos del proyecto y desarrollaran un plan de trabajo.
Paso 8: Análisis del proceso actual.
- Descripción del proceso (diagrama de flujo de procesos o de relaciones)
- Incorporación de la voz del cliente en el proceso bajo estudio (técnica QDF)
- Análisis de las restricciones del proceso que han sido la principal causa de su pobre competitividad
- Análisis de los factores culturales asociados al proceso
Paso 9: Creación del proceso ideal.
Eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le impida diseñar un proceso realmente competitivo que realmente satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.
Una vez se conoce el proceso ideal se compara con el actual y se evalúan las diferencias entre ambos para establecer la estrategia y conjunto de acciones necesarias para introducir el cambio.
Paso 10: Diseño y prueba del nuevo proceso.
Debe contarse con la aprobación absoluta de todos los individuos involucrados con el proceso y debe ponerse en práctica en forma piloto el nuevo proceso antes de generalizarlo.
Paso 11: Puesta en práctica general del proceso nuevo.
Definición de la estrategia de implantación de todas las acciones de cambio que deben realizarse en todo el proceso, para ponerlas en marcha.
Fase IV: Evaluación del cambio
Paso 12: Evaluación de los resultados del cambio
El comité directivo de reingeniería evalúa los resultados del cambio utilizando los mismos indicadores que se emplearon en el paso 6. En función de los resultados revisa el plan estratégico y lo redefine en caso de ser necesario.
Paso 13: Repetir el ciclo anual de planeación del cambio (paso 5)
La idea es que la reingeniería sea parte de los procedimientos estándar de dirección que utiliza la lata administración, para que la organización llegue a niveles aceptables de competitividad y se mantenga en ellos.
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA
Ventajas:
- Se optimizan los procesos de la empresa;
- Se eleva la productividad;
- Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir con sus similares.
“Es un rediseño y un replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramáticas en su desempeño”. Lowenthal (1994)
En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, así como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, mejorar la motivación y la participación del personal.
La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramientos continuos nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas o falencias de la organización; su aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa.
La diferencia entre calidad total y reingeniería es que la calidad total promueve y se transa por cambios marginales pequeños, y en cambio la reingeniería sólo acepta cambios radicales mayores a procesos enteros multifuncionales. El objetivo de la calidad total es simplemente reformar, mientras que el objetivo de la reingeniería de procesos es transformar.
La Reingeniería es una estrategia que todo Gerente puede utilizar para responder al ambiente complejo y cambiante en el que se mueven las organizaciones. Michael Hammer y James Champy la definen como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”
De acuerdo con Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, organizaciones parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
Por lo tanto, se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La Reingeniería es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos.
Sin embargo, varios autores opinan que no existe una metodología clara para llevar a cabo una reingeniería de procesos, sino que la metodología depende de las circunstancias de la organización: se puede emplear personal externo o interno, rediseñar toda la organización a la vez o por partes, implantar los procesos nuevos en paralelo a los antiguos o sustituirlos completamente.
Tres son las fuerzas que obligarán a las empresas a adoptar la estrategia de la reingeniería: Clientes, Competencia y Cambio (las tres C): a) Los clientes asumen el mando: No mandan más los vendedores, sino los clientes, que les dicen a los proveedores qué quieren, cuándo lo quieren y cuánto pagarán. El consumidor puede ser muy exigente. b) La competencia se intensifica: Al desaparecer las fronteras con la globalización, todos compiten contra todos, en base a mejor precio, mejor calidad o mejor servicio. c) El cambio se vuelve constante: Hubo cambios en la globalización y en la tecnología. Además, no sólo disminuyó el ciclo de vida de productos y servicios, sino también el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos, con lo que la empresa, o se mueve rápidamente, o fracasa. En realidad interesan los procesos, más que los productos, pues los primeros determinan los segundos. El mensaje central del autor es: ya no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la división del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compañías deben hacer es organizarse en torno al 'proceso'.
3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEÑO E IMPLEMENTACIIÓN
La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
- Sensibilización al cambio
- Planeación estratégica
- Automatización
- Gestión de Calidad Total
- Reestructuración Organizacional
- Mejoramiento Continuo
Para tener éxito en un estudio de reingeniería deben considerarse cuatro aspectos:
- Propósito y razón de ser de la organización
- Cambio en la cultura organizacional
- Creación de nuevos procedimientos, normas y estándares, así como la determinación de objetivos mas retadores y el establecimiento del liderazgo para alcanzarlos
- Definición del tipo de personal que se requiere para el cambio
4. METODOLOGÍA [Lowenthal (1994)]
Fase I : Preparación para el cambio
Reconocimiento de la necesidad del cambio así como la preparación para el cambio cultural.
Paso 1: Conocimiento de los que es un proceso de reingeniería por parte de la alta administración.
La alta administración se involucra en un programa educacional en el que se analizan los aspectos del proceso de reingeniería y de la necesidad del cambio continuo.
Se crea también un comité directivo de reingeniería.
Paso 2: Preparación de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el proceso de reingeniería.
Preparación del ambiente laboral para disminuir la resistencia al cambio.
Paso 3: Identificar las fuerzas competitivas de la organización.
Para con base en ellas desarrollar los estatutos de visión y misión y de ahí los lineamientos estratégicos de la organización.
Fase II: Planeación del cambio
Paso 4: Desarrollo de un plan estratégico de largo plazo (3 a 5 años)
- Validación del el estatuto de visión
- Evaluación del ambiente laboral
- Comparación de la misión y la misión con las oportunidades de mejoramiento
- Pronostico de las condiciones futuras que enfrenta la empresa si no se realiza el cambio
- Definir plan estratégico
Paso 5: Ciclo anual de planeación operacional del cambio
- Definición de objetivos operacionales para los próximos 12 meses
- Determinación de recursos economitos, materiales y humanos requeridos para el cambio
- Asignar prioridades a los cambios potenciales
- Generar planes operacionales de cambio
- Asignar presupuesto requerido
- Puesta en marcha de las acciones congruentes con los planes operacionales
Fase III: Diseño del cambio
Paso 6: Identificación de los procesos actuales del negocio
- Detección de los procesos críticos o vitales
- Definición de indicadores para medir el desempeño de los procesos
- Comparación de los procesos mediante un benchmarking con otros mas competitivos
- Definir objetivos del proyecto de reingeniería
- Elaborar cronograma de actividades
Paso 7: Creación de la estructura y definición del plan para realizar la reingeniería de procesos
Selección de individuos mas apropiados para formar el equipo de reingeniería, quienes definirán misión y objetivos del proyecto y desarrollaran un plan de trabajo.
Paso 8: Análisis del proceso actual.
- Descripción del proceso (diagrama de flujo de procesos o de relaciones)
- Incorporación de la voz del cliente en el proceso bajo estudio (técnica QDF)
- Análisis de las restricciones del proceso que han sido la principal causa de su pobre competitividad
- Análisis de los factores culturales asociados al proceso
Paso 9: Creación del proceso ideal.
Eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le impida diseñar un proceso realmente competitivo que realmente satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.
Una vez se conoce el proceso ideal se compara con el actual y se evalúan las diferencias entre ambos para establecer la estrategia y conjunto de acciones necesarias para introducir el cambio.
Paso 10: Diseño y prueba del nuevo proceso.
Debe contarse con la aprobación absoluta de todos los individuos involucrados con el proceso y debe ponerse en práctica en forma piloto el nuevo proceso antes de generalizarlo.
Paso 11: Puesta en práctica general del proceso nuevo.
Definición de la estrategia de implantación de todas las acciones de cambio que deben realizarse en todo el proceso, para ponerlas en marcha.
Fase IV: Evaluación del cambio
Paso 12: Evaluación de los resultados del cambio
El comité directivo de reingeniería evalúa los resultados del cambio utilizando los mismos indicadores que se emplearon en el paso 6. En función de los resultados revisa el plan estratégico y lo redefine en caso de ser necesario.
Paso 13: Repetir el ciclo anual de planeación del cambio (paso 5)
La idea es que la reingeniería sea parte de los procedimientos estándar de dirección que utiliza la lata administración, para que la organización llegue a niveles aceptables de competitividad y se mantenga en ellos.
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA
Ventajas:
- Se optimizan los procesos de la empresa;
- Se eleva la productividad;
- Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir con sus similares.
- Se pasa de Departamentos funcionales a equipos de trabajo
- Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los clientes
- Se pasa de organizaciones jerarquicas a organizaciones planas
- Se logra mejoras en : Calidad, Costo, Servicio, Velocidad, Satisfacción del cliente
Desventajas:
- Los cambios drásticos no siempre son bien aceptados;
- Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo;
- Da lugar a problemas de personal.
6. CASO PRÁCTICO : El problema de la Ford Motor
Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.
A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.
Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.
Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue
7. CONCLUSIÓN
En la actualidad uno de los objetivos más buscados por todas las organizaciones públicas y privadas es poder alcanzar óptimos niveles de eficiencia y efectividad al menor costo posible; esto sin que se afecten los estándares de calidad y servicio al cliente. La reingeniería, como se ha presentado, podría considerarse como una herramienta para lograr este objetivo. A través de esta se dirige el proceso de una organización para ajustarla a partir de antiguos paradigmas y formas de hacer el trabajo hacia nuevos enfoques y alternativas en la prestación de servicios.
Desventajas:
- Los cambios drásticos no siempre son bien aceptados;
- Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo;
- Da lugar a problemas de personal.
6. CASO PRÁCTICO : El problema de la Ford Motor
Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.
A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.
Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.
Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue
7. CONCLUSIÓN
En la actualidad uno de los objetivos más buscados por todas las organizaciones públicas y privadas es poder alcanzar óptimos niveles de eficiencia y efectividad al menor costo posible; esto sin que se afecten los estándares de calidad y servicio al cliente. La reingeniería, como se ha presentado, podría considerarse como una herramienta para lograr este objetivo. A través de esta se dirige el proceso de una organización para ajustarla a partir de antiguos paradigmas y formas de hacer el trabajo hacia nuevos enfoques y alternativas en la prestación de servicios.
Se obtendran cambios radicales en la organización, lo cual implicara sacrificios y una mente abierta para aceptar nuevos retos.
Para algunas empresas el mejoramiento continuo es una forma muy lenta de avanzar en el mejoramiento de los procesos que deterioran su competitividad, es por ello que recurren a la reingeniería para un cambio radical utilizando procedimientos que parten de cero para que los procesos sean totalmente rediseñados.
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